Departamento de Negócios e Gerenciamento

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Configurações de modelo de negócios: uma estrutura de cinco V para mapear rotas de inovação em potencial Departamento de Negócios e Gerenciamento de

Yariv Taran, Universidade de Aalborg, Aalborg, Dinamarca

Christian Nielsen Departamento de Negócios e Gestão, Business Model Design Center, Universidade de Aalborg, Aalborg, Dinamarca

Marco Montemari Departamento de Administração, Faculdade de Economia “G. Fuà ”, Università Politecnica delle Marche, Ancona, Itália

Peter Thomsen Departamento de Negócios e Gestão, Business Model Design Center, Universidade de Aalborg, Aalborg, Dinamarca, e

Francesco Paolone Departamento de Direito, Universidade Parthenope de Nápoles, Nápoles, Itália

Yariv Taran, Christian Nielsen, Marco Montemari, Peter Thomsen, Francesco Paolone, (2016) "Business model configurations: a five-V framework to map out potential innovation routes", European Journal of Innovation Management, Vol. 19 Issue: 4, pp.492-527, https://doi.org/10.1108/ EJIM-10-2015-0099 

Resumo

Objetivo - Apesar do entendimento comum de que a inovação do modelo de negócios (BM) é de vital importância para garantir o posicionamento competitivo no mercado, os gerentes ainda parecem não ter estruturas e ferramentas apropriadas que possam ajudá-los a renovar e rejuvenescer o BM existente da empresa. O objetivo deste artigo é desenvolver uma caixa de ferramentas estrutural e abrangente das configurações de BM disponíveis, a partir da qual as empresas podem escolher, inovar seu BM e projetar uma estrutura de inovação de BM apropriada que possa facilitar o redesenho, seleção e implementação de novas possibilidades de configuração do BM. Projeto / metodologia / abordagem - Uma revisão estruturada da literatura é conduzida para identificar todas as configurações relevantes da BM. Em seguida, é realizada uma análise do driver de valor para agrupar essas configurações do BM em categorias apropriadas. Finalmente, um esquema de classificação ontológica e um processo estrutural e viável, isto é, uma estrutura de inovação da BM, são desenvolvidos indutivamente. Constatações - Os documentos desenvolvem sistematicamente um conjunto de configurações de 71MM e agrupam o esquema de classificação ontológica de acordo com cinco grupos: Proposta de valor, segmento de valor, configuração de valor, rede de valor e captura de valor. O artigo ilustra como a estrutura de inovação da BM, habilitada por esse esquema de classificação ontológica, fornece uma plataforma para identificar rotas de inovação da BM para empresas, permitindo que os gerentes visualizem idéias de configuração de BM radicais, perturbadoras e novas do mundo, ou apliquem as configurações existentes outras configurações industriais no que pode ser considerado uma inovação nova para a indústria. Originalidade / valor - O documento enriquece a quantidade de possíveis configurações de BM disponíveis para os gerentes escolherem ao inovar seus BMs e estende a análise a cinco categorias principais de configuração de BM. Além disso, a estrutura de inovação da BM sugerida destaca as fortes relações entre os fatores que geram valor, apresentando, assim, a oportunidade para os gerentes avaliarem potenciais

1. Introdução

Vários estudos documentam que o termo modelo de negócios (BM) tornou-se imensamente popular como campo de estudo desde a “era das pontocom” em meados dos anos 90 (McGrath, 2010; Zottetal., 2011; Fielt, 2014). , como os sistemas de negócios empresariais evoluíram às pressões da globalização e das novas tecnologias de comunicação, muitas empresas começaram a repensar seus BMs e estruturas de negócios, passando para um formato eletrônico (e-business) (Moore, 1998; Kinder, 2002). Novas tecnologias viabilizaram transações entre empresas e entre empresas e clientes, de maneira inovadora e menos atrativa, criando valor (Amit e Zott, 2001) por meio de novos fluxos de valor (proposição), receita ou logística (Mahadevan, 2000 ) No entanto, a noção de BM não é totalmente nova. Na década de 1960 (Jones, 1960; Chandler, 1962), houve uma série de discussões sobre as inter-relações entre estratégia, estrutura organizacional e tecnologias da perspectiva da BM. Segundo Gordijn et al. (2005), a evolução da pesquisa em BM pode ser categorizada em cinco fases principais. Na primeira fase, vários autores sugeriram definições e classificações de BM (Timmers, 1998; Rappa, 2001; Magretta, 2002). Na segunda fase, as contribuições preocupavam-se em concluir as definições propondo quais os elementos para a construção de blocos pertencentes a um BM (Linder e Cantrell, 2000; Petrovic et al., 2001; Chesbrough e Rosenbloom, 2002; Sandberg, 2002). A terceira fase buscou uma descrição detalhada desses componentes (Hamel, 2000; Weill e Vitale, 2001; Afuah e Tucci, 2003), enquanto na quarta fase os pesquisadores iniciaram o modelo de componentes, calculando conceitualmente em BMontologies, como o “Business Model Canvas” (Gordijn, 2002; Osterwalder et al., 2005). Finalmente, na quinta fase (até meados da década de 2000), esses modelos foram aplicados aos ambientes de gerenciamento e sistemas de informação. A última década impulsionou ainda mais a pesquisa de BM, concentrando-se na inovação de BM (Chesbrough, 2010; Gambardella e McGahan, 2010; Massa e Tucci, 2014), BMs abertos (Chesbrough, 2006), inovação de BM baseada em rede (Lindgren et al. , 2010), mapeamento de BM e indicadores de desempenho (Nielsen e Montemari, 2012; Montemaria e Nielsen, 2013), mapeamento de componentes em uma estrutura de integração (Wirtz et al., 2016), padrões de BM (Johnson, 2010; Gassmann et al., 2014) e tipologias de inovação de BM (Taran et al., 2015). O crescente interesse em estudar o fenômeno da BM por acadêmicos e profissionais (Zott e Amit, 2010) talvez seja atribuível a um ambiente de negócios global e hipercompetitivo (D’Aveni, 1994), que aumentou a conscientização das empresas sobre a inovação da BM. Dados os ciclos de vida cada vez mais curtos de produtos, serviços, competências e tarefas de trabalho (por exemplo, IBM, 2008, 2010), condições altamente competitivas estão forçando as empresas a repensar e inovar seus BMs e processos operacionais com mais frequência e radicalidade (Sosna et al. , 2010; Achtenhagen et al., 2013). Empresas grandes e bem-sucedidas estão percebendo que seus BMs operacionais atuais podem facilmente tornar-se obsoletos à luz de novas e disruptivas tecnologias emergentes ou BMs (Cavalcante, 2013). . Outro exemplo recente é o da Blockbuster, cuja BM mudou sua indústria do aluguel tradicional de vídeos e DVDs para o streaming de conteúdo online via Internet. No entanto, apesar de entendermos que a Iniciativa B é importante para os gestores que desejam garantir o futuro posicionamento competitivo de sua empresa no mercado, os profissionais ainda carecem de estruturas e ferramentas apropriadas que possam