Um estudo sobre o modelo de gestão e o processo sucessório em empresas familiares.

Sheila Camilo, 3215054

1 – REFERÊNCIA.

PETRY, Luiz Inácio; NASCIMENTO Auster Moreira. Um estudo sobre o modelo de gestão e o processo sucessório em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanças, São Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-125, janeiro/abril 2009. Disponível em: <  > Acesso em: 02 de Abril de 2017.

2 - APRESENTAÇÃO DOS AUTORES DA OBRA.                                         

Luiz Inácio Petry é professor assistente no Centro de Gestão Organizacional do Centro Universitário UNIVATES, no curso de ciências contábeis.
Auster Moreira Nascimento é Doutor na Universidade do Vale do Rio dos Sinos, no Departamento de Ciências Econômicas do Mestrado em Ciências Contábeis.

3 - RESUMOS DA OBRA                                                                        

Pode-se dar credito as empresas familiares pela atual situação de desenvolvimento do país, sendo estas responsáveis por 60% dos empregos diretos, 48% da produção nacional e dois milhões de empregos diretos. Pesquisas realizadas nos EUA apontam que 90% das empresas são familiares, estas tem mais de 60 anos, e apenas 10% sobrevivem à terceira geração. O estudo vem em questionamento de qual o modelo de gestão e quais os facilitadores para que ocorra a sucessão.
As empresas familiares segundo a maioria dos autores é aquela que tem em sua gestão liderada pela família proprietária, sendo isso desde sua primeira geração. O sistema empresarial familiar pode se definir por três subsistemas, sendo esta gestão, família e propriedade. Dentro dessas divisões são estipulados sete setores, sendo o primeiro o membro da família que não é proprietário e nem funcionário, o segundo é o acionista que não é da família e nem funcionário, o terceiro é o funcionário que não é da família nem proprietário, o quarto é o proprietário que é membro da família e não trabalha na empresa, o quinto é o proprietário que trabalha na empresa e não é da família, o sexto é o funcionário que é da família e trabalha na nela e o ultimo setor é o proprietário que trabalha na empresa.        
Podem-se definir três tipos de empresas familiares, sendo a primeira a tradicional que é completamente controlada pela família e as áreas administrativas e financeiras são restritas. A hibrida, na qual a restrição é menor e também há membros que não são da família na gestão. E por fim com influencia familiar, sendo a maioria das ações em poder do mercado e mesmo assim a família continua a manter uma influencia estratégica na empresa        .
Depois da primeira geração há também a modificação da forma de propriedade, podendo ser de um proprietário controlador, ou seja, um dono ou um casal. Sociedade entre irmãos ou consorcio entre primos, ocorrendo normalmente na segunda e terceira geração. Ou ainda sendo irmãos juntamente com uma minoritária, os primos.        
O principal problema gerado nas empresas familiares é que estas encaram a sucessão como um evento e não como um processo, até porque muitas vezes quem tem o poder para gerenciar não tem o conhecimento para isso, necessitando assim do processo de aprendizagem, podendo muitas vezes levar anos. Para te sucesso na empresa é necessário estabelecer uma modelo de gestão, e a partir deste conduzir a empresa e equipe, e são apontadas como principais falhas a centralização do poder pelo fundador, emprego e promoção indiscriminada dos familiares, ausência de metas e objetivos claros, sistemas de planejamento estratégico e operacionais frágeis, fragilidade de sistemas contábeis e de apuração de custo e por fim a composição societária familiar em crescimento exponencial, e considera-se baixa a probabilidade de continuidade em empresas com tais características.
A empresa deve ter um processo de gestão, a fim de alcançar objetivos conjuntamente, de forma a esclarecer as definições, as mensurações, às execuções e os controles sobre as etapas. As diretrizes estratégicas determinarão o planejamento estratégico e esse irá dar o pontapé no processo operacional, e quando adequado passa-se a execução e desta para o controle, e por fim há o acompanhamento de resultados que trará ações corretivas caso necessário. Se os resultados foram inadequados, volta-se ao planejamento para modificá-lo ou até mesmo modificar as diretrizes estratégicas.        
O estudo caracteriza-se como pesquisa aplicada, qualitativa, quantitativa, de campo, exploratória, descritiva e tendo o perfil das empresas como objetos de investigação. Quanto das empresas analisadas dividiu-se em pequeno porte, intermediário e grande porte. O estudo utilizou amostra não probabilística, sendo escolhida dentre tantas, a amostragem por conveniência. Foram entrevistadas 71 empresas. As entrevistas foram feitas com base nas praticas comuns segundo estudos sobre o tema, buscando respostas e comentários para a análise, utilizando o coeficiente de Pearson e o software SPSS.        
A estratégia de uma empresa pode ser formalizada ou não e considerando as empresas analisadas, era de se esperar maior frequência na formalidade das estratégias, sabendo que é muito difícil uma empresa prosseguir sem uma estratégia formalizada. Mas, concluiu-se que os gestores consideram dispensáveis os planejamentos estratégicos e não utilizam este para que haja reformulações de diretrizes. Nas empresas de pequeno porte, onde na maioria das vezes há a gestão pela primeira ou segunda geração, são utilizados os planejamentos para aumento de faturamento, deixando clara a falta de conhecimento quanto à importância da informação contábil.        
O planejamento operacional encontra-se mais frequentes, porem pelas empresas de pequeno porte este é visto como uma demonstração dos resultados, uma visão equivocada, por não trazer um posicionamento gerencial.        
O estudo mostra que a maioria das empresas tem normas e procedimentos a fim de obter controle e apoiar os planejamentos estratégicos e processuais, mas é preciso ter cuidado, mas que as analises qualitativas das empresas de grande porte confirmam as quantitativas, mas nas de pequeno porte isso não ocorre. São necessários acompanhamentos por indicadores para que saiba o rumo da empresa e quais as modificações necessárias, mas com o estudo foi possível notar que são adotados procedimentos parciais para normas de controle, gerando o coeficiente de Pearson com resultado de 0,735.        
Nessas empresas há sistema de informatização, mas segundo a pesquisa, esses não são tão contributivos, pois são utilizados de forma indevida e incompleta, não sendo para a tomada de decisão e sim para informações integradas e futuras averiguações. O estudo evidencia que empresas que utilizam dados contábeis para tomada de decisão, tendem a sobreviver por mais tempo, e que a maioria das empresas utilizam destes, mas pode-se dizer que as empresas usam sistemas substitutos ao contábil.        
A analise evidenciou que as empresas dão preferência em acompanhar os resultados por preço de venda, custo de produção, demais custos e despesas e margens obtidas, o que sugere que alguns gestores não entendem o potencial que a contabilidade tem sobre os resultados de uma empresa.        
O estudo mostra também que a participação dos sucessores dessas empresas nas atividades pertinentes a essa são menos frequentes do que deveriam ser, para que não houvesse surpresas quanto à nova liderança. Deve haver interação do sujeito antes deste assumir a responsabilidade, assim ele saberá como agir de forma mais assertiva, mas não é uma preocupação evidente para nenhuma das amostras analisadas. As classificações para sucessor podem ser dividas em parentesco, experiência e educação formal, sendo a ultima a mais cogitada nos dias atuais. Há ainda a propriedade de gestão, sendo conhecimento do negocio, tratado como indispensável para a empresa, a liderança, por considerarem importante fazer com que a equipe entenda e apoie as decisões tomadas e capacidade empreendedora, que é vital para a continuidade do patrimônio em diferentes cenários que a empresa possa enfrentar.

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