1. ANÁLISE ORGANIZACIONAL A PARTIR DO CAPÍTULO 4 DO LIVRO MAPAS ESTRATÉGICOS

1.1 Mapa Estratégico segundo Kaplan e Norton

Segundo os autores Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico pode ser utilizado nas organizações para: esclarecimento das estratégias no nível executivo; comunicação das estratégias aos funcionários; alinhamento das unidades, departamentos, funções e iniciativas dentro da organização e para o foco nos processos de gestão. O mapa estratégico também pode ser aplicado na gestão de projetos, sendo de grande utilidade para: esclarecimento das estratégias no nível político; comunicação das estratégias para o restante da administração; alinhamento de todos os interessados no projeto com a estratégia em questão; e também, para o foco os processos da gestão.

1.2 Balanced Scorecard

Kaplan e Norton, durante a década de 90, começaram os estudos que deram origem ao Balanced Scorecard, percebendo que “essa proposta parece não se caracterizar apenas como mais uma estrutura de indicadores de desempenho para a geração de informações importantes para a tomada de decisão, mas sim como uma ferramenta para a gestão estratégica da organização” (KAPLAN, 2004).

Em defesa ao modelo proposto, Kaplan e Norton, dizem que, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado. O Balanced Scorecard procura traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos, medidas e/ou indicadores, metas, e iniciativas com base em quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento.

1.3 Perspectiva do Cliente

“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” (KAPLAN, 2004). Segundo o autor, a perspectiva do cliente normalmente inclui diversos indicadores para o acompanhamento de resultados de uma estratégia traçada e posta em prática, alguns desses indicadores são: satisfação do cliente; retenção dos clientes; rentabilidade dos clientes; participação de mercado; participação nas compras dos clientes. Os processos de gestão de clientes devem ajudar a empresa a conquistar, sustentar e cultivar relacionamentos rentáveis e duradouros com os clientes-alvo, com a gestão de clientes refletindo boa parte do que é novo na moderna estratégia de negócios.

Segundo Kaplan e Norton (2004), existem quatro processos de gestão de clientes, são eles: seleção de clientes; conquista de clientes; retenção de clientes e crescimento nos clientes. Cada um desses processos possui suas características, objetivos e indicadores (previamente apontadas pelo grupo na apresentação do capítulo).

Resumidamente, a seleção de clientes deve basear-se na proposição de valor para os clientes. É possível segmentar os clientes com base nos benefícios que procuram e em seu relacionamento com a empresa, tais como: intensidade do uso; benefícios almejados; fidelidade; atitude; fatores demográficos, geográficos e de estilo de vida. A aquisição de novos clientes é o processo de gestão de clientes mais difícil e dispendioso. As empresas devem comunicar suas proposições de valor aos novos clientes nos segmentos almejados, sendo que esse relacionamento com o cliente pode começar com um primeiro produto especial usando técnicas como Loss Leader e “Qualidade Perfeita”. A retenção de clientes é menos dispendiosa do que continuamente conquistar novos. Os clientes leais valorizam a qualidade e os serviços dos produtos da empresa e esses clientes são raramente fiéis às empresas que não são sensíveis a seus pedidos de informação e solução de problemas. Aumentar o valor dos clientes da empresa é o objetivo de qualquer processo de gestão de clientes. O fortalecimento do relacionamento reforça o valor dos clientes e eleva o custo de mudança; as empresas podem formar parcerias com os clientes, desenvolvendo soluções específicas para os clientes-alvo.

Os processos de gestão de clientes se relacionam com a perspectiva dos clientes de maneira mais forte no âmbito do relacionamento (principalmente o processo de retenção dos clientes) e da imagem das empresas. Dentre os três exemplos fornecidos no capítulo 4 do livro, destaca-se o da Acme Chemicals, que atuava em um mercado consolidado e com poucos clientes, onde o foco era a manutenção dos clientes e aumento da sua participação nas compras desses clientes. Esses objetivos são alcançados com preços direcionados (porém competitivos) a esses clientes, essa estratégia fidelizou os clientes da empresa. Alguns dos principais objetivos e indicadores utilizados são: aumentar fidelidade (percentual de clientes retidos) e satisfação dos clientes (porcentagem de clientes satisfeitos).

Os processos de gestão de clientes se relacionam com a perspectiva financeira principalmente nos objetivos de aumento da receita. Enquanto captação de clientes gera novas fontes de renda, o processo de retenção aumenta o valor do cliente para a empresa. Entre seus principais objetivos e indicadores estão: novas fontes de receita (receita de novos clientes/receita de novos produtos) e aumento da receita por cliente (participação nas compras do cliente).

Os processos de gestão de clientes também têm conexões com a perspectiva de aprendizado e conhecimento, por exemplo:

• Capital humano: com o aumento dos clientes e com a necessidade do acesso fácil aos dados dos clientes para a sua fidelização aumenta a necessidade

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