Case Habibs

A fórmula do Habib's (Isto É Dinheiro Nº edição: 812 | 03.MAI.13)

Com um investimento inicial de apenas US$ 30 mil, o empresário Alberto Saraiva transformou o Habib's em um negócio bilionário, vendendo esfihas por menos de R$ 1. Agora, ele planeja investir R$ 800 milhões para triplicar o tamanho de sua rede

As luzes se apagam e odaliscas com velas aparecem dançando em um palco decorado como se fosse uma grande tenda árabe. Ao fundo, dois cozinheiros começam a preparar a massa das esfihas que serão distribuídas aos presentes no final. Sob o aplauso da plateia surge o empresário português Alberto Saraiva, 59 anos, dono da rede de fast-food Habib’s. Nos próximos 100 minutos, ele se movimentará pelo local pregando os seus mandamentos para a lucratividade, usando um timbre de voz semelhante ao de um pastor evangélico diante de seus fiéis. “Qualidade e preço baixo sempre dá muito dinheiro”, diz Saraiva ao microfone, enquanto coloca um avental para ajudar no preparo do quitute árabe.

“Cuidado: endividar-se é tornar-se escravo de maus resultados”, afirma em outro momento de sua palestra-show, como o próprio Saraiva define a apresentação. São, em média, duas por mês, ao redor do País, para um público que quer ouvir a história de superação desse imigrante português, torcedor fanático do Palmeiras, patrocinador do time do São Paulo e que fez sucesso ao criar uma rede de restaurantes de culinária árabe. Ao longo de sua trajetória de 25 anos, iniciada em 1988, com a primeira loja do Habib’s, na rua Cerro Corá, no bairro Alto de Pinheiros, em São Paulo, Saraiva criou uma das maiores empresas de alimentação rápida do Brasil.

Com um faturamento estimado de R$ 2 bilhões em 2012 (o resultado inclui as 12 empresas do grupo), está atrás apenas do McDonald’s, cuja receita somou R$ 3,6 bilhões no ano passado. Mas o apetite de Saraiva, que criou o Habib’s com um investimento inicial de US$ 30 mil, está longe de ter sido saciado. Neste ano, o empresário está dando a largada do mais ambicioso plano de expansão de seus negócios. Ele planeja investir R$ 800 milhões nos próximos dez anos, dinheirama dividida com seus franqueados. A meta é triplicar o número de lojas, chegando a 1,6 mil pontos de suas três principais marcas: o Habib’s, especializado na culinária árabe, o Ragazzo, de comida italiana, e o Box 30, que vende salgadinhos, como coxinhas e bolinhos de bacalhau.

“Fechar a equação de preço baixo, qualidade e lucro é uma das especialidades da casa”, afirma Saraiva, resumindo uma das fórmulas que asseguraram a expansão de seu império. Essa receita foi aprendida de uma forma traumática. Aos 19 anos, poucos dias depois de iniciar o curso de medicina na Santa Casa de São Paulo, Saraiva perdeu o pai, assassinado durante um assalto à sua padaria, no centro da capital paulista. Inexperiente, às voltas com uma estrutura precária ele se viu obrigado a assumir o negócio para sustentar a mãe e os dois irmãos. A solução encontrada pelo doutor Saraiva, como é tratado por seus funcionários, em referência à sua formação em medicina, foi colocar a mão na massa. Literalmente.

Ele assumiu o lugar do padeiro e decidiu vender o pãozinho 30% abaixo do valor máximo estipulado pela tabela da extinta Sunab, principal órgão de controle de preços nos anos 1970. Com essa estratégia, ganhou escala atendendo principalmente os chamados “padeiros de rua”, que revendiam o produto em domicílio. “Preço baixo sempre foi nosso diferencial, está no DNA da empresa”, afirma Saraiva. Quatro décadas depois, Saraiva ainda segue como uma religião a cartilha do preço baixo. Em razão disso, ficou conhecido como o senhor dos centavos, por vender esfihas por menos de R$ 1. Atualmente, elas custam a partir de R$ 0,69. Segundo cálculos de Saraiva, cerca de 7,6 bilhões do acepipe árabe já foram vendidos pelo Habib’s desde sua criação, o que daria para servir cada habitante do planeta ao menos uma vez.

Em 2012, foram 680 milhões de esfihas, uma média de três para cada brasileiro. Há três anos, no entanto, o empresário teve o seu modelo de negócio questionado por um dos franqueados, com formação em economia. O parceiro fizera um estudo no qual comprovava que a esfiha vendida a R$ 0,49 na época custava R$ 1,10 para a empresa. O contra-ataque de Saraiva foi simples. Perguntou ao franqueado quanto ele lucrava com seu restaurante. Ao ouvir que o lucro líquido era de 20% sobre a receita total, Saraiva não hesitou em mandá-lo jogar o levantamento no lixo. “Os clientes que passam pelas lojas, fisgados pela isca das esfihas baratas, acabam consumindo outros produtos de margens maiores, como sorvete, sobremesa e pratos mais elaborados”, diz Saraiva.

Essa equação, porém, só dá certo por outra particularidade de seu negócio. Saraiva tem aversão à terceirização. Por esse motivo, criou uma série de empresas para atender primordialmente às suas necessidades. Algumas delas acabam gerando receita adicional, como a fábrica de sorvetes Icelips/Portofino e a produtora de laticinios Promilat, que têm 50% e 30% de sua produção, respectivamente, vendidas para outros clientes. A função principal delas, no entanto, é atender o grupo Habib’s (saiba mais no quadro abaixo). A razão para essa estratégia é simples: só assim ele acredita ter controle total dos custos. “Se eu comprasse da Sadia teria um custo que não permitiria um valor final tão baixo”, afirma.

Essa estratégia deve se aprofundar ainda mais. No menu de investimentos de Saraiva estão previstos R$ 35 milhões para a construção de três novas fábricas, que ficarão prontas até o fim de 2014. A primeira é uma processadora de tomate e cebola, em Monte Alto, no interior de São Paulo. Duas unidades industriais serão erguidas na cidade paulista de Lins, uma para processar frutas em geral e outra focada na produção de suco de laranja. “As empresas de fast-food não precisam de muita inovação e variedade de ingredientes. O mais importante é a padronização”, afirma Paulo Vicente, professor de estratégia empresarial da Fundação Dom Cabral.

“A verticalização, que seria um suicídio em outros setores, é um bom negócio neste caso.” Saraiva vai também acrescentar novos ingredientes a sua estratégia. Até aqui, ele concentrava a abertura de seus restaurantes em cidades com até 200 mil habitantes. Uma loja não saía por menos de R$ 1 milhão e deveria