Case IBM

QUESTÃO 1

QUE PROBLEMAS VOCÊ VÊ NOS OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS, ESTRUTURA E REMUNERAÇÃO DA

FORÇA DE VENDAS DA IBM?

Thomas J. Watson Sr, um ex-vendedor de órgãos e máquinas de costura, adquiriu em 1914 a Computer

Tabulating Recording Company, precursora da IBM e vendia máquinas de somar, balanças e cortadores de

carne. Watson era um ótimo vendedor e alavancou as vendas para dez milhões de dólares no início da década

de 20. Em 1924, Watson mudou o nome da empresa para International Business Machines Corporation. A IBM

foi se fortalecendo após a segunda guerra mundial e em 1946 a sua receita era de 120 milhões de dólares.

Quatro anos mais tarde a empresa controlava 95% dos negócios de máquinas de cartão de ponto. Em 1952 a

IBM entrou no mercado de computadores gozando da sua supremacia já alcançada. O seu produto, o

computador 701, era muito superior ao seu concorrente, o UNIVAC da Remington Rand, sua principal rival, e

dava a liberdade a IBM de cobrar o que quisesse pelo seu produto. Em 1956 as receitas da IBM subiram para

735 milhões de dólares. A IBM manteve sua liderança na indústria de computadores projetando, construindo,

comercializando e dando assistência ao System 360, o primeiro computador Mainframe introduzido no mercado

em Abril de 1964. O System 360 conquistou rapidamente 70% do mercado de computadores. Por volta de 1975

as receitas da IBM cresceram para 2,4 bilhões de dólares e em 1979 atingiram 9,4 bilhões de dólares.

Watson treinava seus vendedores para serem mais do que simples vendedores. Queria que eles fossem guias

receptivos ao mundo dos computadores, sempre garantindo que o cliente entendesse como a nova tecnologia

poderia ajudar a sua empresa. Os funcionários mostravam grande dedicação a um cliente. Os representantes

de vendas desenvolveram fortes vínculos com a gerência superior dos clientes. Parte do relacionamento dos

vendedores com os clientes consistia em entender seus problemas na empresa e trabalhar com eles para

resolvê-los.

No entanto, com o incrível sucesso da IBM, na década de 80 a empresa começou a cometer o erro quase fatal

de desconsiderar o cliente. Tudo o que os vendedores queriam fazer era vender o maior número de

computadores possível, sem se preocupar com os clientes.

Embora os preços da IBM fossem altos, a qualidade de seus produtos também era, e os clientes tinham poucas

opções senão comprar da IBM. A IBM mantinha um vínculo com seus clientes insistindo no fato de que se eles

comprassem um Mainframe precisariam também de software IBM. Por que se incomodar em ser atencioso e se

preocupar com o cliente? As vendas eram regulares e já estavam garantidas. Havia pouco incentivo as vendas,

isso não as iria aumentar, o cliente sempre tinha que comprar os produtos da IBM.

Os vendedores desenvolveram a atitude de que se não conseguissem vender produtos para o cliente era

porque porque você não estava sendo hábil o suficiente para persuadi-lo de que esses são os melhores

produtos, e não tinha nada a ver com a quantidade de telefonemas que eram dados ao cliente. Os vendedores

foram se distanciando dos clientes. Os clientes faziam cada vez menos exigências para a força de vendas.

Eles sabiam muito pouco sobre o funcionamento dos Mainframes complicados e isso facilitava o trabalho dos

vendedores, pois eles diziam ao cliente o que ele deveria comprar.

Mas quando a IBM parou de alugar os equipamentos e começou a vendê-los, os clientes passaram a ter

motivos para conhecê-los mais. E com o advento dos computadores pessoais, os clientes passaram a falar

mais de tecnologia. E então o número de compradores subiu para milhares. Ficar em contato com os clientes

tornou-se uma tarefa impossível. O relacionamento tão apreciado entre a força de vendas da IBM e o mercado

corporativo começou a se desfazer. A IBM estava se afastando das soluções e focalizando em uma estratégia

de alto crescimento de vendas de Hardware, e muitas vezes o Hardware da IBM não era o melhor do mercado

nem os de melhor preço. Em vez de enfrentar o novo mercado, a IBM tentou resistir, e os vendedores não

conheciam outra forma de se portar quando vendiam seus produtos. O sistema funcionava no passado, então

por que mudar?

Quando os vendedores iam a uma empresa, não mais visitavam a alta gerência e passavam a ser atendidos

por pessoas que realizavam as operações com os computadores, os usuários.

A força de vendas da IBM se tornara indolente, gastando cada vez menos tempo com o que mais importava:

em campo apertando a mão do cliente. Um levantamento patrocinado pela própria IBM revelou que os

representantes de vendas da empresa estavam dedicando apenas 30% do seu horário de trabalho aos clientes.

Os clientes passaram a perceber isso.

Os vendedores da IBM achavam que os clientes engoliriam o que saísse de suas fábricas, mas a década de 80

era diferente da anterior. Haviam mais produtos para escolher e isso forçou o consumidor a pesquisar para

encontrar