Case Toyota

CASE TOYOTA MANUFACTURING

RESUMO:

O Case em questão nos demostra o que é feito na Toyota com o gerente de montagem, concorrência que inclue uma qualidade do produto e características, a quantidade de tempo necessária para a inovação e desenvolvimento, preços.

Surge um problema dos bancos, uma situação delicada e sem dúvida demandaria atenção .

Contexto:

Os carros produzidos fora do Japão, poderiam manter a reputação de alta qualidade e de custo baixo, conquistada a dura pernas. O problemas estava longe de ser solucionado em 1985 quando a Toyota, revelou seu plano de abrir uma planta de 800 milhões em Kentucky. A partir daí o esforço da companhia para transplantar seu sistema único de produção se tornou efetivamente um experimento vivo para o mundo assistir.

Sistema Toyota de Produção:

Desde o inicio, a Toyota sempre trabalhou por “ carros melhores para mais pessoas”. Isto significava produzir carros atendendo diversas preferências dos consumidores com qualidade e sem defeitos.

Foi criada então o (TPS) - Sistema Produção d Toyota.

Uma das características da TPS era identificar o que era desperdício, não era uma tarefa fácil, então a TPS provia de dois princípios orientadores para facilitar esse processo, sendo eles:

Produção Just-In-Time (JIT), produzir somente o que era necessário e somente quando fosse necessário. E o princípio de JIDOKA, fazer quaisquer problemas de produção instantaneamente auto-evidentes e parar de produzir sempre que problemas fossem detectados.

O TPS definia “necessidades” e “valor” do ponto de vista da próxima estação subsequente da linha, ou seja do consumidor imediato.

Os princípios do TPS refletiam duas premissas sore os ambientes de produção. Necessidades reais desviam maneiras imprevisíveis dos planos de produção, não importa o quanto meticuloso seja o plano preparado: daí a virtude da produção JIT. Problemas acontecem constantemente no chão de fábrica, tornando inevitáveis os desvios das condições operacionais planejadas. Daí a virtude da jidoka. Os propósitos das ferramentas de jidoka, eram ajudar na detecção imediata de problemas e facilitar o controle visual e para que elas funcionassem corretamente, o estado normal de operações tinha de ser bem caracterizado e entendido. Portanto, outro pré requisito do TPS era padronizar o processo e documentar inteiramente o padrão.

A TPS dependi de infra estrutura humana, simbolizada plo slogan corporativo da Toyota” Pensamentos certos, produtos certos.”

Uma discussão típica de um problema começava com “vamos ver isso” e então convergia pra o exercício do “Five Whys”, que consistia em perguntar uma sequência de questões “por que” até que a causa raiz fosse identificada e contra medidas determinadas.

O Amento da Produção em Georgetown

Desenvolver estrutura humana era a principal prioridade da TMC ao transplantar o TPS para Georgetown. Iniciou-se um programa de contratação e treinamento (feito em um escritório