GI E O Case EY

Gestão do Conhecimento na Ernst & Young, 1997. Autor: Thomas H.Davenport, PhD.

Introdução:

A Ernst & Young, uma das maiores empresas de serviços profissionais do mundo, foi formada pela fusão entre a Arthur Young e a Enrst & Whinney em 1989. A Ernst & Young (E&Y) oferece uma variedade de serviços aos seus clientes, sendo os mais importantes a consultoria em gestão, impostos e auditoria. Em 1993 foi anunciado um novo plano estratégico para a consultoria, projetado para impulsionar a firma para a vanguarda da indústria de consultoria. Denominado de “FS’97” (“Future Sate ’97” – O Estado Futuro em 1997 ou A Afirmativa do Futuro em 1997), esse nome referia-se à visão de futuro dos processos de consultoria da E&Y e a data quando essa visão seria alcançada.. O plano previa US$1 bilhão de receitas em 1997 (aproximadamente o dobro de 1993) e descrevia visões operacionais em 5 processos-chave, a saber: vendas, serviços, distribuição/entrega, pessoas e conhecimento. A ênfase em processos de conhecimento era nova para a E&Y.

Alguns dos objetivos de processos de conhecimento do FS’97 incluíam a captura e alavancagem do conhecimento em contratos de consultoria - fazendo com que todos os consultores contribuíssem para o estoque de conhecimentos – e ainda tornar-se conhecida pelos clientes como uma fonte valiosa de conhecimento e liderança em idéias.

Outro aspecto chave da estratégia era a utilização do conhecimento para acelerar o processo de prover aos clientes soluções de consultoria. Em 1995, a estratégia havia sido formalizada em uma aproximação denominada “Ambiente de Soluções Aceleradas” (Accelerated Solutions Environment), que envolvia a rápida aplicação de conhecimentos, modelos e aplicações da E&Y para as situações do cliente em um cenário facilitado de grandes grupos. A estratégia também conduziu à criação de várias e diferentes organizações orientadas para o cliente dentro da prática/sistema de consultoria, cada uma das quais já existente sob alguma forma antes.

Em 1990, a E&Y criou um centro em Boston para realizar pesquisas embrionárias em assuntos de tecnologia e gestão. Originalmente denominada de “The Center For Information Technology and Strategy”( Centro para Tecnologia da Informação e Estratégia), tornou-se, dentro do FS’97, o “CBI -Center For Bussines Innovation”. (Centro para a Inovação dos Negócios/Gestão). Esse centro vinha trabalhando em assuntos como reengenharia de processos de negócios, gestão da mudança organizacional e gestão do conhecimento e havia contribuído também para a reputação da E&Y de liderança em idéias.

O “CBT - Center for Business Technology” (Centro para Tecnologia de Negócios/Gestão), em Dallas, TX, vinha desenvolvendo, por vários anos, metodologias e ferramentas de automação para dar suporte aos contratos de consultoria. Finalmente, o “CBK – Center for Business Knowledge” (Centro para Conhecimento de Negócios/Gestão) tinha a sua origem no Centro de Informações de Consultoria de Negócios em Cleveland, que servia como uma biblioteca de métodos e técnicas de consultoria e também documentos de contratos. A idéia por trás dos três centros era a de que o CBI criaria novo conhecimento, o CBT estruturaria o conhecimento em métodos e ferramentas automatizadas e o CBK reuniria e armazenaria tanto o conhecimento adquirido pela firma quanto a informação e o conhecimento exteriores. Várias novas posições e comitês de supervisão/chefia foram criados como resultado do FS’97.

John Peetz tornou-se o primeiro CKO (Chief Knowledge Officer – Executivo Chefe do Conhecimento) da empresa. O cargo envolvia a supervisão de processos e tecnologias da firma relacionados ao conhecimento. Ele e os diretores dos três centros eram aconselhados por um “Comitê de Processos de Conhecimento”, que consistia de associados seniores de consultoria dos negócios nos EUA. O papel desse comitê era de dupla recomendação, tanto em tópicos nos quais o conhecimento era necessário como também as maneiras pelas quais o conhecimento poderia ser integrado nas práticas de consultoria da E&Y.

A E&Y americana também montou um Comitê de Conhecimento para cuidar de assuntos de gestão do conhecimento que eram de concordância geral em consultoria, auditoria e impostos e logo depois foi estabelecido um Comitê Global de Conhecimento para cuidar dos assuntos em toda a E&Y espalhada pelo mundo. Outro executivo, Ralph Poole, com experiência na Bain and Company, foi contratado para o cargo de diretor do CBK.

Mais ou menos ao mesmo tempo, o CBI estava iniciando pesquisa substancial em tópicos de gestão do conhecimento. Conjuntamente com o Fórum de Discussões Estratégicas, os pesquisadores desse centro realizaram três conferências sobre gestão do conhecimento, todas elas muito bem presenciadas. O Centro também organizou um programa de pesquisa multi-cliente, denominado de “Gerenciando o Conhecimento da Organização”, onde 15 companhias exploravam tópicos de interesse mútuo em torno da aprendizagem e do conhecimento. Esperava- se que a pesquisa do centro pudesse prover critérios para a compreensão clara que pudessem ser aplicados tanto para os contratos de clientes da E&Y como para as atividades de gerenciamento do conhecimento interno. Concomitantemente, a E&Y estava organizando também uma prática de consultoria em torno da gestão do conhecimento.

Foram identificados algo em torno de 20 consultores que possuíam expertise ou um grande interesse em questões de gestão do conhecimento e uma rede de gestão do conhecimento foi formada.Vários contratos de clientes nos quais a gestão do conhecimento era parte fundamental foram guardados. Muitos membros da rede sentiam que, no trabalho com os clientes, era de grande valia serem capazes de aprender a partir do trabalho realizado para gerenciar o conhecimento internamente.

Atividades do CBK – Center for Business Knowledge

Com a chegada de Ralph Poole, o CBK rapidamente expandiu suas funções e tornou-se crítico para as táticas e estratégias de conhecimento da E&Y. Ao final de 1996, o CBK dispunha de mais de 100 profissionais e incluía uma biblioteca, um call center (centro de atendimento aos clientes) para responder perguntas de consultores e um banco de dados de habilidades e experiências de consultores. O CBK gastou um tempo considerável na identificação e rastreamento de expertos em assuntos/matérias-de-estudo e na certificação de que eles estariam presentes em número suficiente nas equipes de clientes e indústrias.

Os gerentes do CBK também tinham a responsabilidade de organizar um conjunto