Gestão De Estoque

ATPS – Gestão de Estoque e de Cadeia de Suprimentos

ETAPA 1

Aula – tema: Conceitos básicos de gestão de estoques.

Esta etapa é importante para que você entenda a relevância da administração dos materiais dentro do processo produtivo.

Para realiza-la, devem ser seguidos os passos descritos.

PASSOS

Passo 1- Pesquisar, em livros e artigos, sobre o assunto “Gestão de Estoques”. Fazer uma resenha com o material pesquisado.

A gestão de estoque é responsável pela organização dos itens de estoque, através do planejamento e da programação de material, compreendendo a análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material. O estoque é necessário para que o processo de produção - venda da empresa opere com um número de preocupações e desníveis. Os estoques podem ser de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido.

Passo2 - Entrevistar o Gerente de Logística de uma “fábrica” e obter informações sobre:

1 – Organização da área de materiais.

A organização é dividida pelos tipos de materiais, chapas, perfilados, componentes de fixação, pneumáticos, hidráulicos, entre outros. São separados os materiais de aço carbono e inox para não contaminar. E são armazenados em contêner ou nas prateleiras.

2 – Análise das necessidades dos clientes.

A análise do perfil do cliente representa uma importante estratégia empresarial para o desenvolvimento de vantagens competitivas. A globalização da economia e seus efeitos, principalmente relacionados com os avanços da tecnologia e a concorrência acirrada, impõem às empresas a necessidade de buscar inovações e novos métodos de administração para diferenciar-se da concorrência.

3 – Reposição de materiais.

Todas as necessidades de materiais são de responsabilidade do PCP, seu controle é feito através do saldo do sistema, os consumíveis (peças de máquinas, ferramentas, instrumentos) são controlados pela planilha diária, e depois são gerados a ordem de compra. Já a matéria-prima (chapa, barra redonda) são comprados somente com a necessidade de produção, então não temos estoque de matéria-prima.

4 – Recebimento de materiais.

A função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes no pedido de compra. Sendo: quantidades, dimensões, o recebimento está interligado com a inspeção do material.

5 – Armazenamento de materiais.

A armazenagem nada mais é do que um conjunto de funções que tem nele a recepção, descarga, carregamento, arrumação e conservação de matérias – primas , produtos acabados ,ou semi – acabados. A vantagem do armazenamento é o melhor aproveitamento do espaço. E uma desvantagem é que um armazém grande requer máquinas com tecnologia e a movimentação interna. Essa movimentação acontece de duas formas: manual onde é executada pela força humana, e a mecanizada que tem a utilização de equipamentos que são coordenados por pessoas.

Todos os materiais estão armazenados em continer e prateleiras com código e descrição do item, para proteger a integridade física e facilitar a separação e movimentação dos itens.

6 – Classificação ABC no almoxarifado e em compras.

A importância da classificação do estoque pela curva ABC, este método é antigo, mas muito eficaz e baseia-se no raciocínio do Diagrama de Pareto desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto. É através da classificação da curva ABC que conseguimos determinar o grau de importância dos itens, permitindo assim diferentes níveis de controle com base na importância relativa do item.

Características da classificação ABC dos itens:

Classe A: São os principais itens em estoque de alta prioridade, foco de atenção do gestor

de materiais, pois são materiais com maior valor devido à sua importância econômica.

Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80% do valor em estoque.

Classe B: Compreendem os itens que ainda são considerados economicamente preciosos,

logo após os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos. Estima-se que 30% dos

itens em estoque correspondem a 15% do valor em estoque.

Classe C: Não deixam de ser importantes também, pois sua falta pode inviabilizar a

continuidade do processo, no entanto o critério estabelece que seu impacto econômico não é

dramático, o que possibilita menos esforços. Estima-se que 50% dos itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque.

7 – Distribuição Física.

A distribuição física de produtos ou distribuição física são os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor.

Pode-se dizer que seu objetivo geral é levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível.

Todos os itens que são chamados na lista de materiais são alocados e separados em caixas reservados para cada produto a ser fabricado de acordo com a sua ordem de produção. A fábrica retira o material do almoxarifado através de uma requisição de materiais e depois é dado baixa no sistema.

8 – Aspectos de compras.

Verificar a real necessidade de compra do item, se não pode ser verificado por algo que já temos em estoque. Economizando não apenas custos, mas tempo também.

Passo3

1 – Elaborar o relatório 1 “Conceitos Básicos de Gestão de Estoques”, com o conteúdo desenvolvido nos passos anteriores desta etapa e de acordo com a padronização definida.

A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material , numa organização. Os investimentos não são dirigidos por uma organização somente para aplicações diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em máquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produção e, conseqüentemente, das vendas.

Outros tipos de investimentos, aparentemente, não produzem lucros. Entre estes estão as inversões de capital destinadas a cobrir fatores de risco em circunstâncias imprevisíveis e de solução imediata. É o caso dos investimentos em estoque, que evitam que se perca dinheiro em situação potencial de risco presente. Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a não realização de vendas, a paralisação de fabricação, a descontinuidade das operações ou serviços etc., além dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em importância estratégica e econômica, os investimentos em estoque aos investimentos ditos diretos. Porém, toda a aplicação de capital em inventário priva de investimentos mais rentáveis uma organização industrial ou comercial. Numa organização pública, a privação é em relação a investimentos sociais ou em serviços de utilidade pública. A gestão dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os recursos ociosos expressos pelo inventário, em constante equilíbrio em relação ao nível econômico ótimo dos investimentos. E isto é obtido mantendo estoques mínimos, sem correr o risco de não tê-los em quantidades suficientes e necessárias para manter o fluxo da produção da encomenda em equilíbrio com o fluxo de consumo.

2 – Entregá-lo ao professor da disciplina na data agendada.

ETAPA 2

Aula – tema: Planejamento e gestão de estoques em uma cadeia de suprimentos.

Esta etapa é relevantes para que você entenda a importância do planejamento e controle de estoque na cadeia de suprimentos.

Para realiza-la, devem ser seguidos os passos descritos.

Passo 1

1 - Pesquisar, em livros e artigos, sobre o assunto “Sistema de produção empurrada e sistema de produção puxada”.

2 - Fazer uma resenha com o material pesquisado.

Quando se compara a produção empurrada com a puxada, vê-se como principal diferença que a decisão de produzir da primeira está relacionada com a previsão de demanda,enquanto que a segunda baseia-se no consumo real. Outra diferença reside na determinaçãodo tamanho do lote. Na produção empurrada o lote é determinado pelo método do loteeconômico de produção, que leva em consideração o pedido do cliente, previsão de demanda,custo de preparação de ferramentas e estoque em processo. Na produção puxada o lote édimensionado em função do pedido do cliente e da demanda do supermercado alocado noprocesso posterior. E, por último, a produção puxada possui decisões de planejamento econtrole deprodução amplamente descentralizados, enquanto a produção empurrada utiliza-se de processos computadorizados e centralizadores.

Passo2

Entrevistar um Gerente de Compras de uma “fábrica” e obter informações sobre:

1 – Processo de seleção do fornecedor estratégico.

Critérios de seleção podem variar de acordo com o produto ou serviço contratado, ou o ramo de atividade do contratante. Apesar disso, existem alguns critérios gerais que servem como base, e que devem sempre ser utilizados pelas empresas no momento da contratação. Principais critérios de contratação de um fornecedor estratégico:

• Competências essenciais

• Preço

• Qualidade dos produtos e serviço

• Estabilidade financeira

• Agilidade e flexibilidade

• Especificações técnicas e normas administrativas

• Cumprimento dos prazos

• Sustentabilidade

2 – Processo de controle do fornecedor estratégico.

É feito uma avaliação no fornecedor, levando em consideração os seguintes critérios: pontualidade, documentação fiscal e administrativa, atendimento de vendas e qualidade de recebimento.

3 – Como a programação é enviada para o fornecedor estratégico.

Primeiramente é enviado uma solicitação de cotação dos itens desejado comprar através da ordem de compra, depois que recebe a cotação é elaborado um mapa de cotação, depois equaliza as propostas, define o fornecedor. Gera o pedido de compra, solicita a aprovação para a diretoria e encaminha o pedido de compra ao fornecedor.

4 – Como é o relacionamento com os fornecedores estratégicos.

O relacionamento com os fornecedores estratégicos são parceira tipo III, o nível de integração já é bastante elevado. Cada parte vê a outra parte como uma extensão da sua própria organização e não existe data para o fim da parceria.

5 - Como é o relacionamento com os fornecedores que não são estratégicos

O relacionamento com os fornecedores não estratégicos são transacional e parceira tipo I, com curtos prazos e não existe compromisso entre as organizações em termos de operação ou fornecimento de produtos específicos.

6 – Como é o processo de terceirização.

O termo terceirização está relacionado ao fornecimento de produtos, bens ou serviços, antes produzidos ou executados pela própria empresa, a uma outra empresa ou entidade.

O processo é feito primeiramente através de uma solicitação de serviço externo, algumas vezes, dependendo do tipo de serviço é feito uma preparação das peças. Depois é feita uma inspeção do controle de qualidade no fornecedor. Estando tudo conforme e finalizado no fornecedor é retornada para organização. O almoxarifado confere o item com a documentação e solicita a inspeção do controle de qualidade novamente. E por último é encaminhado o item e a documentação para fábrica.

7 – Se eles fazem outsourcing dos processos fabris.

Sim, quem decide isso é o gerente da produção que analisa a programação da fábrica e verifica se não ser possível fabricar interno ou se não é melhor a fabricação externa devido ao tempo e recursos para produzir.

8 – Como é o processo de outsourcing.

É o processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.

Passo3

Comparar a entrevista realizada na Etapa 1, Passo 2 com a realizada na Etapa 2, Passo 2. Depois de compará-las, verificar como elas se completam.

Elas se completam, pois primeiro precisa fazer uma verificação no estoque antes de solicitar a compra da matéria – prima e depois é preciso o pedido de compra para fazer a inspeção do item. Se realmente o que foi solicitado foi recebido.

Passo4

1 – Elaborar o relatório 2 “Planejamento e Gestão de Estoques em uma Cadeia de Suprimentos”, com o conteúdo desenvolvido nos passos anteriores desta etapa e de acordo com a padronização definida.

Decisões estratégicas dizem respeito a alianças, investimentos, aquisições de recursos, desenvolvimento do produto, cujo foco está no longo prazo. O horizonte de planejamento é longo, de uns cinco anos. Decisões táticas referem-se à produção agregada, planejamento agregado de distribuição e alocação de recursos, cujo foco está na minimização do custo total e maximização da receita líquida no médio prazo. O horizonte de planejamento é médio, de um mês a um ano. Decisões operacionais tratam da produção detalhada e do planejamento da distribuição, cujo foco está na minimização do custo local baseado nas decisões dos níveis mais altos, estratégico e tático no curto prazo. O horizonte de planejamento é curto, de um dia a um mês.

O gerenciamento dos estoques nas empresas é fundamental para a diminuição dos custos. Estoques elevados e precariamente administrados são fatores que oneram o preço final dos produtos, bem como uma aplicação indevida do capital de giro das empresas. A competitividade das empresas no mundo globalizado exige uma correta manutenção desse ativo, sendo fundamental manter apenas as quantidades necessárias para a produção.

A correta gestão de estoques na cadeia de suprimentos não pode ser efetuada isoladamente, algumas medidas de controle de produção podem ser implementadas pela empresa. Porém, é fundamental que a cadeia de suprimentos esteja no mesmo nível de evolução e a relação cliente-fornecedor tenha um sincronismo total.

2 – Entregá-lo ao professor da disciplina na data agendada.

ETAPA 3

Aula-tema: Planejamento da rede da cadeia de suprimentos.

Esta etapa é importante para que você compreenda a complexidade e a relevância de se integrarem os processos da empresa para melhorar a competitividade.

Para realizá-la, devem ser seguidos os passos descritos.

PASSOS

Passo 1

1- Ler os artigos sobre os assuntos “outsourcing e estratégias de relacionamento com fornecedores”.

2- Fazer uma resenha com o material pesquisado.

Outsourcing

O Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente traduzida para português como terceirização. No mundo dos negócios, o outsourcing é um processo usado por uma empresa no qual outra organização é contratada para desenvolver uma certa área da empresa.O outsourcing está intimamente relacionado com a sub-contratação de serviços e na grande maioria dos casos, é capaz de tornar uma empresa mais rentável, porque a contratação de empresas externas especializadas pode representar uma grande vantagem para a empresa contratadora. O outsourcing confere uma maior visibilidade dos custos e coloca mais recursos humanos e tecnologia ao dispor da empresa.

As duas principais vantagens do outsourcing são: libertação de recursos (incluindo a atenção dos próprios gestores) para enfoque no negócio central da organização; e o acesso a competências de organizações altamente especializadas e que beneficiam de importantes economias de escala e economias de experiência o que permite, por um lado, a introdução de melhorias significativas nos processos sobre os quais é efetuado o Outsourcing e, por outro, a redução dos custos operacionais.

Os processos a que deve ser aplicado o Outsourcing são os processos de importância estratégica baixa para o negócio e simultaneamente de baixo risco. Desta forma, os processos a que o Outsourcing é mais frequentemente aplicado são a contabilidade, o processamento de salários, a consultoria econômica e financeira, a consultoria estratégica, os serviços de cobrança, o transporte de mercadorias, a consultoria jurídica, o recrutamento e seleção de pessoal, a formação, a manutenção de equipamentos, os serviços de limpeza, as pesquisas de mercado, a publicidade, entre outros.

Uma das variantes do Outsourcing é o Outsourcing Estratégico que corresponde à contratação no exterior de uma ou mais fases da cadeia operacional, tais como o design do produto, a investigação e desenvolvimento, o fabrico de componentes, ou a comercialização dos produtos através do estabelecimento de relações de cooperação.

Estratégias de relacionamento com fornecedores

Vista como função estratégica, e não apenas operacional, a implementação de uma política de seleção e qualificação de fornecedores, ajuda a aumentar a eficiência da empresa.

O entendimento da importância desta política deve ultrapassar também os limites da própria empresa. Todos devem ser envolvidos, desde o escritório (setor de suprimentos) até a produção, além dos próprios fornecedores. Todos devem ser esclarecidos sobre a implantação do processo. O primeiro passo é definir etapas, responsáveis, indicadores de acompanhamento e respectivos tempos de coleta de dados. E também as formas de pesquisa a serem utilizadas para escolher os parceiros fornecedores na implantação da política, como visitas e contatos com empresas de referência na área, consultoria ou leitura especializada. É importante que os responsáveis pela nova estratégia deleguem responsabilidade para os diretores e gerentes se capacitarem em novas formas administrativas e produzirem diretrizes e ferramentas de planejamento de curto, médio ou longo prazo, que sejam realmente exeqüíveis e práticas. Para isso a empresa deve reservar um investimento para esse processo.

A política de seleção, qualificação e desenvolvimento de fornecedores deve ser feita de forma programada e gradual. No começo devem-se privilegiar fornecedores de serviços mais relevantes, com grande representatividade no custo, ou fornecedores de materiais mais críticos, com pouca disponibilidade no mercado. Também é interessante buscar fornecedores que tenham capacidade administrativa para a interação ou parceria, ou então desenvolver estratégias de capacitação gerencial e técnica para fornecedores mais importantes. A indústria, de um modo geral, trabalha com a política de “desenvolvimento dos fornecedores” identificados como estratégicos. Não há como interagir, num primeiro momento, com todos os fornecedores de uma empresa.

Os pilares dessa estratégia passam pela definição de prioridades e responsabilidades dos envolvidos, alocação de recursos financeiros e humanos, discussão de critérios para seleção e qualificação nos aspectos técnicos, comerciais, gerenciais e econômicos, criação de banco de dados e cadastro de fornecedores, e formas de capacitação e desenvolvimento de fornecedores. Além disso, tudo o que é planejado deve ser controlado e é necessário criar formas de avaliação do processo que agreguem valor e compromisso com as metas fixadas bem como tragam a informação com qualidade, rastreabilidade, confiabilidade. Assim, outro aspecto importante é estabelecer canais de comunicação que garantam as qualidades necessárias de um eficiente sistema de informação que subsidiará o sistema de decisão da empresa. As pessoas envolvidas nos processos devem participar ativamente do ciclo de implantação da estratégia, apontando falhas e acertos.

Para tornar a área de suprimentos mais competente e produtiva, os procedimentos existentes devem ser diagnosticados corretamente. Para isso, é preciso estudar e registrar o fluxo de informações e decisões dentro da empresa e, se necessário, formalizar ou alterar o organograma da empresa. A agilidade e confiabilidade de comunicação com outros setores são fundamentais – obra, projeto, comercial, administrativo, financeiro e contábil. Em muitos casos, há necessidade ainda de uma reorganização dos procedimentos e implantação de novas orientações operacionais.

Passo 2

Comparar a entrevista realizada na Etapa 2, Passo 2 com o conteúdo estudado no passo anterior (Etapa 3, Passo 1). Analisar se o que o entrevistado faz está correto, e, caso não esteja, identificar como ele deveria trabalhar para obter um melhor desempenho da cadeia de suprimentos.

De acordo com a entrevista realizada na Etapa 2, Passo 2 o Gerente de Compras trabalha de forma correta, pois antes da contratação do fornecedor ele análise alguns pontos como: competências essenciais, preço, qualidade dos produtos e serviços, estabilidade financeira, agilidade e flexibilidade, especificações técnicas e normas administrativas, cumprimento dos prazos e a preocupação com a sustentabilidade.

Passo 3

1- Elaborar o relatório 3 “Planejamento da Rede da Cadeia de Suprimentos”, com o

conteúdo desenvolvido nos passos anteriores desta etapa e de acordo com padronização definida.

O Planejamento da Rede da Cadeia de Suprimentos, inclui processos de negócios que planejam e gerenciam a demanda através de toda cadeia de suprimentos. A solução de métodos e ferramentas facilita o planejamento e a gestão operacional da cadeia de suprimentos, na qual estão as chaves para o crescimento e melhoria do desempenho da empresa, tais como: redução de custos de inventário, otimizando recursos e níveis de serviço do cliente, para maior lucratividade.

2- Entregá-lo ao professor da disciplina na data agendada.

ETAPA 4

Aula-tema: Gestão de fatores-chave interfuncionais em uma cadeia de suprimentos.

Esta atividade é importante para que você entenda como cada função pode gerar valor

por meio da gestão da cadeia de suprimentos, criando um diferencial competitivo para a

empresa.Para realizá-la, devem ser seguidos os passos descritos.

PASSOS

Passo 1

Ler a dissertação a seguir indicada, que contém um estudo de caso de sucesso de uma cadeia de suprimentos e como é desenvolvido o relacionamento estratégico entre os fornecedores estratégicos, o cliente e a empresa.

• SILVA, A. R. Análise de prioridades competitivas e suas influências nas práticas de gestão

da cadeia de suprimentos: um estudo de caso. UNESP. Dissertação. São Paulo, 2012.

Disponível em:

<https://docs.google.com/file/d/0B7hs5suTq5PdMWs5LU1hVURaSEE/edit?usp=

sharing>. Acesso em: 6 jun. 2013.

Sites sugeridos para pesquisa

• GESTÃO de Cadeia de Suprimentos – Parte 1. Vídeo. Disponível em:

<https://docs.google.com/file/d/0B2Dg6M68CsXMVU9zc0NSdDJUb3M/edit?us

p=sharing>. Acesso em: 6 jun. 2013.

•GESTÃO da Cadeia de Suprimentos. Vídeo. Disponível em:

<https://docs.google.com/file/d/0B2Dg6M68CsXMOVE2czk1VmVEMEk/edit?us

p=sharing>. Acesso em: 6 jun. 2013.

• LOGÍSTICA Natura Português. Vídeo. Disponível em:

<https://docs.google.com/file/d/0B2Dg6M68CsXMaXAwM2pwSjJ0QXc/edit?usp

=sharing>. Acesso em: 6 jun. 2013.

Passo 2

Tomar como referência as etapas e passos anteriores e comparar com a dissertação que foi lida no passo anterior; em seguida, levantar os pontos que o grupo considera importantes para o sucesso de uma cadeia de suprimentos.

Chegamos à conclusão de 10 pontos muito importantes para o sucesso de uma cadeia de suprimentos, sendo eles:

1. CANAIS INTERMEDIÁRIOS E ALTERNATIVOS SÃO IMPORTANTES: Eles podem até ser vitais no alcance dos objetivos da cadeia de abastecimento.

2. FAZER ACONTECER: Apesar de ser um processo complexo, focar as pessoas é essencial para a flexibilidade e o desempenho operacional.

3. EXPLORAR AS DIFERENÇAS ENTRE GASTOS COM CAPITAL DE GIRO E MÃO-DE-OBRA: Esse é um dos maiores diferenciais de uma empresa para outra.

4. TOMAR DECISÕES VISANDO OTIMIZAR DIFERENTES OBJETIVOS: pode comprometer os resultados. Apenas um gerenciamento focado pode evitar isso.

5. O SOFTWARE É APENAS PARTE DO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO: É uma ferramenta de apoio, não deve tomar decisões por si só.

6. SALDOS COM BAIXA ACURACIDADE LEVAM À MÁ QUALIDADE DAS DECISÕES: Acurácia de informações é um dos requisitos necessários para um gerenciamento eficiente.

7. “PREVISÕES PERFEITAS” NÃO EXISTEM: Apesar de questionável, é preciso comprar matéria-prima e produzir parte da demanda antes da venda, para melhorar a capacidade de resposta da cadeia.

8. PREVISÕES DE DEMANDA SÃO, NA MAIORIA DOS CASOS, INACURADAS: As taxas de erro inerentes ao processo são maiores em produtos novos ou com menores quantidades envolvidas.

9. AS PREVISÕES MELHORAM DE ACORDO COM O AUMENTO DAS VENDAS: Assim, as empresas podem responder às vendas com menos estoques.

10. O ESTOQUE E SUA FALTA PODE SAIR CARO: O bom gerenciamento dos estoques influi diretamente no desempenho da empresa, sua imagem e seu valor de mercado.

Passo 3

1- Elaborar o relatório 4 “Planejamento de Suprimento e demanda de uma Cadeia de Suprimentos”, de acordo com a padronização definida, onde devem constar as análises realizadas durante o trabalho.

A gestão da demanda emerge nos campos de conhecimentos da gestão da cadeia de suprimentos e de marketing. Busca-se a rápida e adequada integração das necessidades originadas do mercado na direção dos fornecedores, de modo a balancear e alinhar estrategicamente a demanda com a capacidade operacional ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo deste artigo é propor uma abordagem conceitual para a implantação de um processo efetivo de gestão da demanda em cadeias de suprimentos fornecendo uma visão mais ampla da gestão da demanda como um processo integrado e não uma atividade isolada ou resumida à previsão de vendas. Para o desenvolvimento desta abordagem, realizou-se uma ampla revisão da literatura, usando a metodologia da revisão sistemática de literatura. Os resultados apontam que o primeiro passo da abordagem conceitual consiste na compreensão do mercado por meio da análise das capacidades, restrições, oportunidades dos ambientes interno e externo à empresa. Este conhecimento ditará as diretrizes e práticas estratégicas e operacionais da organização. O processo de gestão da demanda envolve um time multifuncional composto por integrantes de diversos níveis e setores da organização, bem como representantes estratégicos da cadeia de suprimentos (fornecedores e clientes). Este time será responsável pelo desenvolvimento conjunto das previsões de vendas, da elaboração, execução e acompanhamento do plano de negócio. Para isto, os agentes internos e externos da cadeia precisam ter uma orientação para a cadeia de suprimentos. Uma implementação bem conduzida desta abordagem pode melhorar o nível de serviço prestado ao cliente e gerar benefícios substanciais para os resultados financeiros da empresa.

2- Entregar o relatório ao professor da disciplina na data agendada.

3- Definir, em conjunto com o professor da disciplina, a apresentação final, que deverá fundamentar-se nos dados e discussões realizadas durante esta ATPS.