ORÇAMENTO EMPRESARIAL & FLUXO DE CAIXA

1 INTRODUÇÃO

1.1 ÁREA DE ATUAÇÃO E PORTE DA EMPRESA

Com um portfólio de mais de 1.100 produtos, esta é uma empresa de grande porte e oferece soluções completas em cosméticos, maquiagem e perfumaria. A empresa é a maior rede de franquias de perfumaria e cosméticos no mundo, com cerca de 3.700 lojas no Brasil e presente em outros oito países. Este ano, a empresa foi reconhecida como a líder do mercado nacional de perfumaria e a vice-líder da categoria de maquiagem. A loja virtual da unidade de negócio também conta com versão mobile commerce.

1.2 NOME DA EMPRESA E ORGANOGRAMA

Colar aqui um organograma atualizado a empresa (em construção).

1.3 OBJETIVOS DO SISTEMA ORÇAMENTÁRIO

1.3.1 Gerais

• Integrar os esforços e as ações de todas as áreas da empresa, alinhada com os objetivos estratégicos da organização.

• Formalizar um compromisso suportado pela cooperação e desempenho de todos na busca pela melhor performance de processos que impactem no resultado econômico e financeiro da companhia.

1.3.2 Específicos

• Atender aos objetivos estratégicos da organização buscando otimização dos recursos disponíveis;

• Justificar responsabilidades a partir do reconhecimento de que o orçamento é um meio de avaliação de desempenho de determinados níveis hierárquicos, áreas e resultados da organização;

• Estabelecer metas SMART para o orçamento:

o Specific: Específica – Um objetivo específico tem uma chance muito maior de ser realizado do que uma meta geral;

o Measurable: Mensurável – Estabelecendo critérios concretos para medir o progresso em direção à realização de cada meta definida, fica fácil acompanhar o desempenho;

o Attainable: Atingível – Quando identificamos objetivos que sejam mais importantes para a organização, começamos a descobrir maneiras de torna-los realidade;

o Relevant: Relevante – Para ser relevante, uma meta deve representar um objetivo para o qual todos estejam engajados e dispostos a buscar, algo relevante para os resultados;

o Time-based: Tempo definido – A meta deve ser fundamentada e distribuída dentro de um período de tempo. Sem qualquer unidade de tempo vinculado é descaracterizada a sua importância do ponto de vista de planejamento, relevância e urgência.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 EQUIPE

Existe uma equipe dedicada e responsável pela elaboração e acompanhamento do orçamento, porém, embora responsáveis, estes não executam todos os processos sozinhos, é fundamental a participação de todas as áreas da empresa no processo orçamentário.

Diversas etapas compõem o processo de orçamento e tudo começa com o corpo diretivo da companhia definindo as premissas e direcionais estratégicos para o crescimento da companhia, considerando cenários macroeconômicos, aspectos financeiros, tributários e contábeis.

Com as premissas ajustadas e definidas, as diretorias são acionadas e executam o drill down (processo onde estamos olhando a informação sumarizada e decidimos que queremos ver os detalhes por trás destas informações) até as áreas e centros de custos com os direcionais de orçamento, com isso as equipes farão a composição orçamentária conforme necessidades processos de baseline e projetos específicos.

Para suportar e padronizar o modelo de reporte de orçamento é disponibilizado uma ferramenta criada em Access ou Excel que traz informações históricas de orçamento da área específica e também índices econômicos e financeiros que ajudam a balizar expectativas de orçamento nas esferas micro e macroeconômicas, como por exemplo: Inflação do período, I-GPM, Moedas e estimativas de custos com viagens considerando destino e tempo de permanência e etc.

2.2 PROCESSO

2.2.1 Elaboração

• Ocorrem pelo menos 10 fases na elaboração do orçamento. Para cada uma das fases, podemos ter diversos responsáveis pela construção.

o A primeira fase já citamos e trata-se do momento em que se definem as premissas e direcionais para a elaboração do orçamento e é de responsabilidade do CEO e CFO da companhia;

o Na segunda fase elaboramos a primeira valoração de Margem de Contribuição com volume e receita, mas ainda sem custos. É elaborada a primeira valoração do orçamento de Pessoas e de Despesas de Projetos. As áreas de Planejamento Financeiro e Demanda são responsáveis por esta fase.

o Na terceira fase elaboramos a segunda valoração de Margem de Contribuição com volume e receita, mas ainda sem custos. As informações utilizadas nesta fase já sofreram um refino comparada com a segunda fase. É elaborada a segunda fase do orçamento de Pessoas e Despesas de Projetos. É elabora a primeira fase do orçamento de Despesas Controláveis e Centralizadas (baseline). As áreas de Planejamento Financeiro e Demanda são responsáveis por estas fases, juntamente com os departamentos de cada área.

o Na quarta fase elaboramos a terceira valoração de Margem de Contribuição com volume, receita e custos. Esta fase tem alto grau de refinamento das informações de volume, receita e custos. As áreas de Planejamento Financeiro e Demanda são responsáveis por esta fase, juntamente com a área de operações e custos.

o Na quinta fase ocorre a elaboração da prévia da DRE da companhia, envio para aprovação juntamente com o plano de investimentos, além da prévia de EBTIDA para CEO e CFO.

o Na sexta fase ocorre revisão da valoração com refinamento final de Volume, Receita, Custos, Operações e Despesas com Pessoas, Projetos e Baseline. As áreas de Planejamento Financeiro e Demanda são responsáveis por esta fase, juntamente com a área de operações e custos.

o Na sétima fase ocorre a elaboração final da DRE da companhia, envio para aprovação juntamente com o plano de investimentos, além da EBTIDA somente para CEO e CFO.

o Na oitava fase ocorre o último refinamento, ajuste e correção de problemas, o volume está congelado, pode ocorrer refinamento apenas em orçamento de