A MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

ESTUDO DE CASO 1

GRUPO BOSCH

Histórico da empresa

O início do Grupo Bosch se dá em Stuttgart, na Alemanha, em 1886, após o engenheiro Robert Bosch instalar na cidade uma pequena oficina de reparos elétricos e mecânicos.

No ano seguinte, Robert Bosch desenvolve e inicia a produção do magneto de baixa voltagem, transformando a oficina em fábrica. Esse produto tornou-se um componente fundamental para o desenvolvimento do automóvel, impulsionando a empresa a se tornar uma das maiores fabricantes independentes de autopeças do mundo.

No início do século XX a Bosch já se transformara em grupo internacional, com fábricas fora da Alemanha. Além da fabricação, o desenvolvimento de novos produtos e a geração contínua de novas tecnologias tornaram-se pontos de destaque da marca e até hoje representam o principal diferencial competitivo da organização.

No Brasil, o projeto para a fabricação local de produtos Bosch começa em 1954, com a instalação de um escritório na praça da República, em São Paulo. Esse escritório serviu de base para a prospecção de áreas para a instalação da primeira fábrica brasileira. A cidade escolhida para a implantação foi Campinas (SP) e a fábrica começou a operar em 1958, abastecendo a incipiente, mas potencialmente promissora indústria automobilística nacional.

Hoje, a Bosch mantém seis fábricas na região do Mercosul: uma em Aratu (Bahia), outra em Curitiba (Paraná), duas em Campinas e uma em São Paulo (SP), além da fábrica de Buenos Aires (Argentina). Sistemas e componentes automotivos, ferramentas elétricas, máquinas, componentes e sistemas de automação industrial são os produtos fabricados pela Bosch no Brasil, que, além destes, ainda mantém atividades associadas com Siemens (eletrodomésticos), Ishida (máquinas de embalagens), Magnetti Marelli (faróis) e ZF (direção eletrônica).

A Bosch Mercosul oferece perto de dez mil empregos diretos e, além de abastecer o mercado regional, exporta para mais de 35 países das Américas, Ásia, África e Europa.

O modelo Bosch de retenção de talentos

A ideia de implantarmos o modelo de competências na Bosch surgiu em meados de 1998, quando percebemos a importância de identificar um perfil ideal de competências, bem como de mapear os gaps para o desenvolvimento dessas competências, utilizando um processo objetivo e confiável. Na ocasião foi escolhido um fornecedor de Asessment Center, para verificação de performances individuais, potencializando sua integração às ferramentas já existentes na empresa, tais como:

• Avaliação de desempenho
• Avaliação de potencial
• Levantamento de necessidades de treinamento (LNT)
• Entre outras.

O projeto teve o objetivo de constituir e desenvolver dois grupos estratégicos:

• CDP - Círculo de desenvolvimento profissional: profissionais estratégicos, que possam vir a ter um crescimento horizontal ou mesmo vertical, sem prazo definido, porém merecedores de um desenvolvimento especial, que venha ao encontro de suas expectativas de carreira.

• “FK” (Forderkreis, na tradução literal significa Fortaleza em alemão, mas aplicado a gestão de pessoas pode ser usado como reservas potenciais) - Círculo de potenciais: profissionais com destacado potencial, identificados para sucessão de cargos estratégicos que compõem a estrutura organizacional e que receberão preparação específica para ocupar a posição planejada, de acordo com o prazo definido.

Para a estruturação do projeto foram considerados os seguintes aspectos:

• Cultura da empresa.

•Estrutura organizacional: níveis hierárquicos, perspectivas futuras da organização, cargos estratégicos e oportunidades de carreira.

• Perfil profissional desejado para atender à demanda futura da organização/ negócio.

• Avaliação do perfil Bosch existente.

• Filosofia de base que prevê o processo de identificação e mapeamento de competências como mais uma fonte de referência para o desenvolvimento e aproveitamento de potenciais, em vez da eliminação de pessoas do processo.

• Escolha de uma metodologia de avaliação de potenciais que atendesse à organização e estivesse dentro de seus padrões de qualidade.

Esse projeto também foi o ponto de partida para a estruturação de um programa corporativo de retenção de talentos.

A implantação

Como ponto de partida do projeto iniciamos o trabalho de constituição dos dois grupos estratégicos acima citados: CDP e FK. Nessa etapa, a participação dos gestores foi fundamental, pois eles foram e sempre serão os responsáveis pela identificação dos profissionais estratégicos que formam os dois grupos.

Os critérios de identificação utilizados pelos gestores foram baseados na análise dos resultados da avaliação de desempenho, combinados com a avaliação de potencial, ambos com aplicação anual. O setor de recursos humanos de cada unidade fabril foi escolhido como facilitador desse processo, contando com a parceria de todas as áreas da empresa, por meio de seus gestores. A partir disso o trabalho teve três etapas de desenvolvimento:

• O primeiro passo foi selecionar um grupo de pessoas-chave para iniciar as discussões sobre as competências importantes para o negócio da empresa. Esse grupo chegou a uma relação provisória de competências e cada uma delas teve seu conceito definido e desdobrado em 'conhecimentos', 'habilidades' e 'atitudes'.

• O segundo passo foi apresentar essa proposta ao corpo gestor da empresa, que após análise e discussão ampla chegou a um consenso para o resultado final.

• O terceiro passo foi conseguir o comprometimento da diretoria com o programa por meio da apresentação formal do projeto. A intenção da empresa foi obter a participação ativa de pessoas influentes no processo e no acompanhamento de resultados.

Perfil de competências Bosch

Foram definidos o mesmo perfil corporativo já utilizado na empresa, pois os potenciais não são tratados como banco de talentos exclusivo da unidade fabril em que atuam, mas de toda a organização.