Verticalização agroindustrial

A verticalização agroindustrial é geralmente reconhecida como uma das mais promissoras estratégias de produção na agricultura familiar. É um mecanismo de construção de arranjos capazes de incrementar o processo de valorização dos produtos regionais e, portanto, a sustentabilidade do desenvolvimento regional (Pedreira et al., s.d.).

Também, é “uma tentativa de descomoditização, em que a empresa procura sair da situação de tomadora de preços, para um status em que possa, dentro de certos parâmetros, impor o seu preço ao produto, de acordo com sua política mercadológica” (Lazzarini & Machado Filho, 1997: 15).

Nesse sentido, pode contribuir para melhorar diversos aspectos socioeconômicos do meio rural, tais como: geração de emprego e renda; agregação de valor às matérias-primas; estabilidade da oferta dos produtos; diversificação do sistema de produção; oferta continua de produtos ao longo do tempo; e, redução de perdas nos produtos. O trabalho de Figueiredo Neto et al. (2006) apresenta várias experiências de verticalização agroindustrial na agricultura familiar brasileira. Tais experiências evidenciam-se na procura da sustentabilidade social, econômica e ambiental por meio da agregação de valor aos produtos agrícolas.

A verticalização da agricultura familiar depende do ambiente institucional e organizacional de seu desenvolvimento. Um fator importante é o apoio das entidades governamentais por meio de políticas públicas a favor de ações de associativismo, cooperativismo, consórcio, troca de experiências, transferência de tecnologias (entre organização de pesquisa e pequena propriedade rural), além do acesso a créditos. Não há dúvida de que a verticalização é uma das mais promissoras estratégias de negócios para a sobrevivência da agricultura familiar num mercado competitivo.

No entanto, é bom ressaltar que, nos casos de verticalização para frente, os efeitos não são sempre benéficos para a agricultura familiar.Lazzarini & Machado Filho (1997: 15) avisa que “essa estratégia tem limites importantes que podem dificultar seu uso generalizado”. Para eles, há pelo menos três aspectos a levar em consideração. O primeiro é que, quando uma empresa decide agregar valor a um produto, passa a enfrentar um padrão de concorrência que pode ser radicalmente distinto daquele usualmente encontrado no mercado de commodities.

O segundo aspecto é que maiores margens de comercialização não implicam necessariamente maior rentabilidade à empresa. O terceiro é que existem linhas estratégicas diversas para cada tipo de mercado enfocado pela empresa, e que seu posicionamento estratégico deve ser ditado pelas características desse mercado.

Nos últimos seis anos, os cooperados da COOPQ conseguiram aumentar significativamente a eficiência de suas unidades produtivas graças a sua ativa cooperação no estabelecimento de uma fábrica de envasamento da água de coco, tanto em nível da produção quanto em nível da comercialização dos bens e serviços. Mas, numa perspectiva de médio e longo prazos, não é completamente garantida a competitividade da fábrica, principalmente por duas razões.