Características da cultura organizacional no mundo

1-Considerando as características da Cultura Organizacional na te-oria temos:

1- Inovação e ousadia;

2- Atenção ao detalhe;

3- Busca de resultados;

4- Concentração nas pessoas;

5- Orientação para a equipe;

6- Agressividade;

7- Estabilidade.

Assim a Cultura Organizacional está expressa na maneira como a orga-nização efetua seus negócios, trata seus clientes e colaboradores, atribui auto-nomia ou liberdade à suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade e res-peito expresso pelos colaboradores.•.

Aplicando esses conceitos para o caso IBM:

IBM NOVA IBM

Baixo grau de incentivo para tornarem os funcionários inovadores bem como correrem riscos. Foco em ser uma Cia capaz de assu-mir riscos, ações contínuas no apren-dizado, conhecimento e novas habili-dades.

Maneira cristalizada da Cultura voltava à atenção ao macro, processos burocratizados e pouco detalhistas. Pela nova Cultura obcecada pela qua-lidade e a descentralização exigiram maior análise e atenção aos detalhes.

Administração mais focada em resul-tados do que em técnicas e processos para alcança-los. Administração mais focada em técni-cas e processos para alcançar resul-tados.

Administração paternalista onde os efeitos dos resultados não priorizava a repercussão para os colaboradores. Colaboradores intimamente relaciona-dos aos resultados obtidos após a descentralização da organização.

Empresa gigante com autonomia no mercado sem foco na competitividade externa, fechada em si própria. Necessidade de se tornar mais com-petitiva, com ações estratégicas que se consolidam pela equipe e não pelo indivíduo.

Líder no segmento de atuação, baixa motivação para competitividade com ações pouco agressivas se preocu-pando apenas em reagir às mudanças do mercado. Passa a ter uma atitude de influenciar as mudanças no mercado com atitu-des mais agressivas pelo cenário ex-terno mais competitivo.

O fato de ser um IBMista com seus benefícios e status alcançado ao longo de anos como empresa líder no segmento se sobrepõe ao interesse no crescimento e necessidade eminente de mudança de paradigmas. Apesar de alguns setores ou perfis de colaboradores mais resistentes a mu-danças , o crescimento e mais que isso a sobrevivência da Cia na maioria dos colaboradores após o processo de socialização , se coloca a frente .

Mudança Organizacional

Com base no material didático da aula oito Cultura e Clima, mudar a cultura organizacional significa mudar a forma de agir e pensar das pessoas e em alguns casos até trocar as pessoas. Para tanto o planejamento de mudan-ças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais impor-tante a ação da mudança for para a estratégia, maior deve ser a compatibilida-de com a cultura da organização.

Segundo Araújo (2001) algumas sugestões para proceder a mudança organizacional com sucesso:

- suporte contínuo da alta administração;

- clareza no propósito de mudança para todos os níveis hierárquicos, antes mesmo de sua operacionalização, evitando situações desnecessárias de tensão, medo e insegurança entre os colaboradores, evitando-se expectativas em torno da mudança que está sendo realizada;

- solucionar todos os problemas originados com a mudança, sabendo exatamente o alcance dos vários programas de mudança;

- os gerentes, que são os condutores e responsáveis por mudanças, não podem esperar resultados plenos e imediatos;

- os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores soci-ais mais simples;

- o gerente precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança.

Quanto a minha opinião sobre o processo de mudança da IBM colocar assertividade ou erros no julgamento da ação não vejo como atitude necessária, mas sim analisar o contexto de maneira global, ou seja, estamos falando de uma grande empresa, fundada 1911 que durante 80 anos se destacou no seg-mento de atuação com inovações bastante arrojadas, sendo líder de mercado até 1991. Acredito sim que a sua cultura organizacional extremamente forte e com isso trazendo suas desvantagens como, por exemplo, seu uso para mani-pular e controlar ideologias, resistência a mudanças e dificuldades na operaci-onalização de processos poderia ter sido revista antes, uma vez que o cenário organizacional nesta década já vinha dando sinais de mudanças e talvez mes-mo que extremamente centralizadora, a alta administração que tinha um perfil embora cristalizado interessante, fato observado em seus três credos básicos deveria ter evitado a necessidade de provocar mudanças de forma tão rápida para sobrevivência da Companhia. Aqui se enquadra a melhor colocação que li neste material didático:

“A mudança de cultura desafia hábitos enraizados de pensamento e ação. O que se confronta não é só o comportamento, mas os sentimentos que dão suporte ao pensamento habitual” (LACOMBE, 2006, p.358).

Finalizando, as resistências por parte de alguns colaboradores as mu-danças são esperadas e previstas nas mudanças organizacionais, mas no caso da IBM a singularidade de poder criar um novo paradigma na reinterpretação dos princípios antigos, somado aos três aspectos do sistema de valores assim criados- market driven quality, satisfação do cliente e moral dos empregados vejo como ações que mais uma vez fazem desta Companhia uma organização de sucesso.

2-Considerando Estilos de Lideranças na teoria temos:

- Estilo de acordo com o desempenho do líder: orientado para tare-fas, orientado para pessoas e orientado para o desenvolvimento;

- Estilo quanto ao uso do poder: liderança autocrática, democrática e liberal.

No texto abordado a mudança da IBM no que se refere à liderança foca na questão “gerência paternalista” x “gerência de qualidade”:

- gerência paternalista: liderança que atua com complacência em re-lação à performance e possui um pensamento em curto prazo, propicia conflitos internos por falta de comunicação e coordenação entre as diversas áreas, pode falsear números