Caso Tylenol

CASO TYLENOL: UM (BOM) EXEMPLO DE RP

Mário de Moraes

Jornalista

No Brasil, atualmente, os empresários mais esclarecidos já estão dando do devido valor ao setor de Relações Públicas de suas empresa. Eles não desconhecem que, em situações críticas, quando tudo parece conspirar contra a imagem de suas companhias, é a turma de RP que é chamada para apagar o incêndio.

Países mais adiantados nesse setor, como os Estados Unidos, há muito entenderam esse conceito. E existem inúmeros exemplos que demonstram como é importante a atuação dos profissionais de RP, quando chamados a resolver situações aparentemente catastróficas.

Como no famoso "caso Tylenol", considerado um dos melhores exemplos nesse sentido. Através de uma acertada e rápida política de marketing, com ênfase em estratégias de RP, foi possível, naquela ocasião, superar uma situação calamitosa.

O CASO

Tudo teve início no dia 29 de setembro de 1982, agravando-se no dia seguinte, quando circularam por todos os Estados Unidos alarmante notícias de que três pessoas (esse número, mais tarde, subiria para sete), que moravam num subúrbio de Chicago, tinha morrido envenenadas com cianeto, após a ingestão de cápsulas do produto Tylenol Extra-Forte.

Na ocasião, esse medicamento, em forma de cápsulas e comprimidos, representava 35% do mercado norte-americano de analgésicos para adultos vendidos em balcão, com vendas anuais de US$ 450 milhões, contribuindo com mais de 15% dos lucros da empresa fabricante. Isto num mercado cujo total de vendas alcançava US$ 1,3 bilhões.

Quase imediatamente o produto Tylenol passou, de forma muito negativa, às principais manchetes dos jornais e dos noticiários de rádio e televisão.

Apanhada de surpresa, a direção da McNeil Consumer Products Company, subsidiária da Johnson & Johnson e fabricante do Tylenol, reuniu-se com os mais altos executivos desta empresa para tomarem as primeiras e urgentes providências.

As explicações iniciais, dadas à imprensa, foram de que o produto tinha saído criminosamente adulterado, a Johnson & Johnson, no caso, passando de culpada a vítima. No dia 2 de outubro, porém, repórteres mais atilados divulgavam que o cianeto era usado como agente analítico para testar o Tylenol, nos estágios de matéria-prima e no produto final, o que poderia botar abaixo aquela informação, principalmente porque a direção da J&J afirmara que o cianeto não entrava a fabricação do seu analgésico.

Ficava, portanto, uma dúvida junto ao público consumidor: as mortes por envenenamento teriam sido motivadas pela contaminação de cianeto, quando da produção do Tylenol?

Chegara, portanto, a hora de uma grande decisão: abrir totalmente as portas da empresa para os jornalistas que como abelhas num vespeiro, rondava os gabinetes dos principais executivos da Johnson & Johnson, ou tentar livrar-se do problema através de imaginosos artifícios? Aqui damos a palavra a Lawrence G. Foster, na época vice-presidente de RP da J&J: "A primeira decisão de RP, tomada imediatamente e com apoio total da direção da empresa, foi cooperar inteiramente com os veículos de comunicação. A imprensa foi autorizada a alertar o público sobre o perigo. Mais tarde verificou-se que nenhuma reunião havia sido convocada para tomar essa importante decisão. Os envenenamentos pediam ação imediata para proteger o consumidor e não houve a menor hesitação da empresa em se manter transparente e à disposição da imprensa".

Logo após o início da crise alguém sugerira que a Johnson & Johnson deveria simplesmente tirar o corpo fora e jogar toda a culpa do sucedido em cima de sua subsidiária, a pouco poderosa McNeil Consumer Procuts Company, que teria menos a perder. Essa sugestão foi logo afastada pela direção de J&J, não só por não ser ética, como porque, se o fizessem, naturalmente levariam à ruína a McNeil. A poderosa Johnson & Johnson, com uma firme tradição de credibilidade junto ao público, é que devia assumir todos os ônus do problema.

A VÍTIMA ERA A J&J

Era preciso, logo de cara, explicar à imprensa que os componentes do cianeto, causador dos envenenamentos, só eram utilizados nos laboratórios da McNeil para realização de testes, mas não na produção do Tylenol. E esclarecer que a fabricação do analgésico era feita em edifícios separados dos laboratórios.

Essa explicação foi dada, sendo muito bem aceita pelos jornalistas que cobriam o assunto. Isto ficou comprovado, por exemplo, quando Jam Ritter, repórter do Chicago Sun Times, especialista em consumo de mercadorias, o primeiro a telefonar para a direção da J&J pedindo explicações (a J&J recebeu cerca de 2.500 telefonemas da imprensa, durante a crise) escreveu: "Era óbvio, quase desde o início que a J&J era vítima".

E comprovando a confiança que a Johnson & Johnson merecia, o setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis.

Desde logo a direção da Johnson & Johnson compreendeu que era necessário colocar especialistas à frente do problema, formando um comitê de estratégia de RP, com sete membros, comandados pelo presidente da empresa, James E. Burke. Nesse comitê foi incluído um executivo de RP e um representante da Burson Marsteller (uma das maiores empresas de RP dos Estados Unidos), detentora da conta do Tylenol.

Esse grupo, durante todo o período da crise, reunia-se duas vezes por dia, quando estudava e procurava resolver todos os problemas que iam surgindo. E nisso levaram seis semanas, até que tudo foi esclarecido e as coisas foram voltando ao normal.

A principal preocupação, desde logo, foi quanto à segurança de 100 milhões de americanos consumidores de Tylenol, embora o problema, aparentemente, estivesse circunscrito ao Estado Illinois, principalmente aos arredores de Chicago. Era preciso não esquecer, também, que qualquer atitude a ser tomada, precisava levar em conta os milhões de consumidores dos demais produtos da Johnson & Johnson (tampões, remédios, produtos para bebês, artigos de primeiros socorros, contraceptivos) e as futuras conseqüências junto ao mercado. Igualmente não podiam ser deixados de lado os seus 38 mil acionistas e 77 mil empregados, que poderiam ser afetados.

Durante o período mais crucial da crise, a cotação das ações da companhia caiu sete pontos e a participação do Tylenol no mercado de analgésicos despencou