Como Ser Um Bom Executivo?

Com o processo de globalização mundial, a informatização e reengenharia das empresas, cada vez mais um grande número de pessoas está sentindo a necessidade de ter uma segunda atividade econômica, pois já não há empregos seguros e nem mesmo negócios próprios tradicionais 100% isentos dos perigos das mudanças da economia.

A tecnologia está mudando os sistemas de distribuição em todo o mundo, e cada vez mais as pessoas se sentem inclinadas a recusarem fórmulas cheias de atravessadores que só encarecem os produtos.

É dentro desta realidade que as vendas diretas tem apresentado uma explosão de crescimento em todo o mundo, por oferecer uma oportunidade de negócios, com baixo investimento, horário flexível e sem limite de fronteiras. No Brasil este é um mercado que movimenta US$ 4,04 bilhões.

E sabe o que é melhor? Este é um mercado cheio de revendedores e pequenos distribuidores independentes, mas com uma vastidão de espaço para pessoas de visão empreendedora que querem na verdade supervisionar grandes equipes aproveitando-se de sua formação escolar e profissional para alavancar grandes rendas.

Bom executivoNo Brasil a figura do dono se confunde com a função de executivo. Seja pelo porte da empresa, seja porque o controle é familiar, ou mesmo pelas características de evolução e crescimento, a maioria das empresas nacionais são administradas por seus principais acionistas.

Tal situação gera uma série de inconvenientes na administração das empresas, pois a visão e objetivos do dono muitas vezes são conflitantes com o cotidiano das empresas, que é condicionado pelas exigências do mercado, entre as quais destacaríamos os desejos do cliente, a agressividade da concorrência, as normas e leis e, ultimamente, o capital externo.

Esse conflito de interesses sempre existiu, mas estava camuflado por um artifício único no mundo dos negócios, só existente no Brasil. Estamos nos referindo à famigerada correção monetária que, aliada ao mercado fechado e protecionista, garantia às nossas empresas a ilusão de que competir para sobreviver seria uma necessidade das empresas de além-mar.

Nesse cenário, que durou cerca de trinta anos, as questões do dia-a-dia foram sempre postergadas em relação às questões financeiras de curto prazo, necessárias para garantir os lucros não operacionais. Ou seja, as empresas viviam da ciranda financeira e se exigiam pouco em relação à ações gerenciais comuns no exterior, tais como identificar a satisfação do cliente, desenvolver a capacitação técnica dos funcionários, melhorar a qualidade dos produtos ( fossem bens ou serviços) e administrar os custos visando reduzi-los sempre.

Hoje, tudo mudou. Não vale mais "fazer o preço" em função dos custos e o cliente que pague a diferença. Agora, o mercado dita o preço e a empresa que quiser sobreviver tem que evoluir. Nesse momento, o conflito surge na sua forma mais avassaladora, tendo como principal característica a "falta de":

falta de planejamento e controles;

falta de informações;

falta de estratégia;

falta de processo decisório;

falta de tecnologia;

falta de métodos;

falta de gerenciamento em todos os níveis.

Enfim falta de tudo que permita à empresa se tornar competitiva. Para piorar, as empresas foram administradas durante anos pelas mesmas pessoas, que entendem a necessidade de mudar mas não sabem como. Algumas desistem e saem de cena. Outras procuram ajuda na família, buscando entre seus membros, aquele cujo perfil técnico possa contribuir para a virada. Outras mais contratam profissionais para ajudá-las a comandar. Todas, porém, não modificam a forma de comandar. O resultado tem sido sempre o mesmo: a venda da organização em situação desfavorável.

A solução passa pela profissionalização da organização. Ou seja, o papel do acionista é traçar diretrizes e exigir resultados, tomando o cuidado de ter como base de análise e avaliação, dados e fatos trazidos por quem entende. A partir daí, a responsabilidade pelo sucesso deve ser atribuída a profissionais, isto é por pessoas que são reconhecidamente competentes para entender as diretrizes, planejar as metas necessárias e alcançar os resultados exigidos. E aí não importa se é da família ou não, pois o requisito é a competência adquirida e confirmada.

Porém, como se agiria nas pequenas e médias empresas, onde executivo e dono se confundem, por força dos limites de recursos? Simples. Implantando método de gestão empresarial que possibilite a separação dos papéis em questão.

Afinal, hoje existem somente dois modelos de administração testados no mercado, ou sejam o do dono e a Gestão pela Qualidade Total.