Desafio Profissional

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO......................................................................................................................3

2. PLANEJAMENTO.................................................................................................................6

3. ESTRUTURA DO PLANO DE NEGOCIO NO RAMO DE PADARIA..............................7

3.1. FICHA TÉCNICA....................................................................................................8

3.2. APRESENTAÇÃO..................................................................................................8

3.3. MERCADO..............................................................................................................8

3.4. LOCALIZAÇÃO.....................................................................................................8

3.5. ESTRUTURA..........................................................................................................8

3.6. INVESTIMENTO....................................................................................................9

3.7. EQUIPAMENTOS...................................................................................................9

3.8. PESSOAL.................................................................................................................9

3.9. FUNCIONAMENTO...............................................................................................9

3.10. ATENDIMENTO...................................................................................................9

3.11. MATÉRIA PRIMA..............................................................................................10

3.12. TIPOS DE PADARIAS.......................................................................................10

3.13. LINHA DE PRODUÇÃO....................................................................................10

3.14. VOLUME/FLUXO DE PRODUÇAO.................................................................10

3.15. DICAS DE SUCESSO.........................................................................................11

3.16. PARCERIAS........................................................................................................11

3.17. LEGISLAÇÃO ESPECIFICA.............................................................................11

4. FIGURA ÚNICA – ORGANOGRAMA DO PLANO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA................................................................................................................................12

5. PARAMETROS ÉTICOS.....................................................................................................13

5.1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................13

5.2. SER ÉTICO............................................................................................................14

5.3. CONCLUSÃO.......................................................................................................16

6. RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE..................................................16

7. RECOMENDAÇÕES FINAIS À ORGANIZAÇÃO.........................................................16

8. REFERENCIAS....................................................................................................................17

 

1- INTRODUÇÃO.

Empreender é, segundo o Dicionário do Aurélio, pôr em execução, deliberar-se a praticar, propor-se, tentar. No campo empresarial mais especificamente, o empreendedor é aquele que se dedica de forma espontânea assumindo os riscos na geração de riquezas, seja na transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento, ou na inovação em áreas como marketing, produção, organização, entre outras. Do conteúdo publicado pela Wikipédia - a enciclopédia livre (http://pt.wikipedia.org) destacou e adaptou os seguintes pontos sobre o tema, com implicações objetivas para a nossa realidade brasileira.

A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovações. Mais tarde, em 1967 com K. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio. E em 1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de uma organização. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 áreas:

1. Técnicas: envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.

2. Gerenciais: incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento da empresa (marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, planejamento e controle).

3. Características pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionário, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixão pelo que faz.

Pesquisas recentes realizada nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negócios depende principalmente de nossos próprios comportamentos, características e atitudes, e não tanto do conhecimento técnico de gestão quanto se imaginava até pouco tempo atrás. Na atualidade, as escolas vinculadas à formação superior no Brasil, têm sido alvos de constantes críticas, relativas à sua dificuldade de formar profissionais com características tipicamente vinculadas ao perfil empreendedor, ou seja, profissionais com criatividade, com liderança, com visão, com capacidade de construir redes de relacionamento (principalmente), entre outras características que a literatura apresenta e discute como sendo as indispensáveis a um empreendedor. É palpitante a discussão, no meio acadêmico, sobre o processo de formação de profissionais adequados às exigências do mundo contemporâneo, no que tange ao veloz desenvolvimento da atividade empresarial.

No Brasil, apesar de mais lentamente, é visível o desenvolvimento da atividade empresarial, o que se apresenta diante de um cenário de perspectivas promissoras, principalmente em função da conscientização do governo federal, da necessidade de revisão da carga tributária, especialmente a que atinge os micros, pequenos e médios empreendedores, que se concretiza através de medidas como a criação do chamado “SUPER-SIMPLES”, que deverá compelir inúmeros negócios a ingressarem na formalidade.

Assim, nada mais é do que uma obviedade insistir em assertivas nas quais os cenários econômicos, sociais e tecnológicos alteram-se constantemente, o que reforça a afirmação de que “a mudança é uma constante”, que a oferta de postos de trabalho formais tem declinado ao longo dos tempos, além da instabilidade cada vez mais presente destes postos e da tendência de crescimento destes fenômenos. Que atividade empresarial demanda profissionais altamente qualificados e adaptáveis às novas exigências mercadológicas, que a taxa de mortalidade de novas organizações é expressiva (é corrente que, novos negócios abertos no Brasil, 80% não resistem até o quinto ano de vida, como também se tem notícia de que, dessas novas empresas mais da metade fecham suas portas antes do terceiro ano de atividades), entre outras afirmações derivadas, tanto do mundo acadêmico como do empresarial.

Dessa forma, a academia, em suas mais diversas frentes, se vê diante de um desafio importante, sobretudo em áreas como as de desenvolvimento de novas tecnológicas e de técnicas apuradas de gestão, que diz respeito exatamente ao seu processo de ensino e aprendizagem, o qual se constitui na base para a formação e geração de profissionais que inevitavelmente buscam sua inserção neste universo competitivo.

Entretanto, é importante a mudança de postura do profissional inserido nesse meio empresarial, no sentido de assumir uma postura mais proativa neste cenário de mudanças. Esta mudança de postura está em processo de expansão, espalhando-se para quase todas as disciplinas das ciências humanas, e os educadores terão de manter um processo de interação com essa expansão, pois, serão afetados pelas mudanças do ambiente externo.

A sociedade tem interesse especial, quando o assunto é empreendedorismo, pois através das empresas que nascem diariamente, são gerados empregos em número expressivo, que a economia brasileira não pode mais dispor, pois contribuem na geração de receita e na produção de bens de consumo. Infelizmente, diante do alto índice de mortalidade dos novos negócios abertos no Brasil, se torna necessário o entendimento das causas que justificam essa má performance. O insucesso pode estar ligado ao mau desempenho da economia, à falta de capital de giro disponível para o negócio, à concorrência predatória e até mesmo ao cenário político vigente. O problema é que, normalmente, a maior causa de insucesso de novos negócios, está ligada diretamente à falta de habilidade administrativa, contábil, financeira, jurídica, tecnológica e mercadológica do novo empreendedor, motivo pelo qual se torna cada vez mais necessária a presença, no ambiente dos negócios, principalmente dos que estão iniciando ou em processo de maturação, do gestor em finanças, profissional que vem suprir essas deficiências. Em resumo, e de acordo com o Prof. José Dornelas, especialista no assunto são sete os passos para o sucesso do empreendedor:

1. Assumir riscos;

2. Identificar oportunidades;

3. Conhecimento, organização e independência;

4. Tomar decisões;

5. Liderança, dinamismo e otimismo;

6. Planejamento e plano de negócio;

7. Tino empresarial.

É bem verdade que alguns empreendedores alcançam o sucesso nos seus negócios sem o conhecimento formal de finanças, contabilidade, marketing, direito, dentre outras áreas. São pessoas que possuem essas habilidades de forma empírica, porém, com uma boa dose de bom senso, capacidade de trabalho e visão estratégica.

Dominar de forma adequada essas áreas, sobretudo quando os dirigentes das empresas profissionalizam suas gestões, ao colocarem nos pontos estratégicos das suas organizações profissionais com competências múltiplas nas áreas de finanças, direito, contabilidade, marketing e afins, representam um largo passo diante da concorrência e um salto importante para ao sucesso empresarial. Assim, empreender é também ter a visão inteligente de se cercar de bons profissionais nas áreas de suas competências.

2- PLANEJAMENTO.

Deve ser escrito pelo empreendedor, para o que pode contar com a ajuda de colaboradores ou consultores, mas é sua a principal responsabilidade. Cabe a ele justificar e defender o plano, e avaliar sua validade para lhe servir de guia na gestão do empreendimento. Mas não é por isso que o plano pode ser confuso ou pouco inteligível. De forma geral, o plano de negócio deve ter as seguintes características:

(a) Objetividade.

O plano de negócio deve estar focado nas características e necessidades de um empreendimento específico. As informações e análises constantes no plano devem ser delimitadas àquelas necessárias para compreender como o negócio será implementado e os resultados pretendidos. Um plano de negócio de um pequeno empreendimento não deve ter mais de 15 páginas, sob o risco de perder objetividade e incluir informações desnecessárias.

(b) Clareza.

O plano deve seguir uma sequência lógica de etapas e apresentar claramente os pressupostos assumidos. Sua estrutura, como será visto mais à frente, deve facilitar o encadeamento das ideias e o acompanhamento.

(c) Linguagem simples, para ser entendido por não iniciados.

A linguagem utilizada no plano deve ser simples e direta, evitando sempre que possível o uso excessivo de expressões técnicas ou rebuscadas. Embora tenha como principal usuário o responsável pelo empreendimento, deve se considerar que muitas outras pessoas terão interesse em compreender o plano, dentre as quais colaboradores e, principalmente, os potenciais investidores. Ao terminar de escrever o plano, podemos solicitar que outras pessoas, menos interadas do negócio, leiam o documento para verificar sua facilidade de compreensão.

(d) Apresentação adequada.

A apresentação envolve tanto a objetividade, clareza e linguagem, quantos também aspectos relativos a um visual agradável e atrativo. Utilizar tamanho de letra e espaçamento adequados, inserir figuras que ajudem na compreensão, separar as seções e o acabamento geral – capa, qualidade do papel, encadernação – podem ajudar a tornar o documento mais atraente.

(e) Estilo adequado.

Um plano de negócio é um documento comercial. Dessa forma, a linguagem, além de adequada, deve utilizar um estilo compatível com as construções gramaticais utilizadas no meio comercial.

(f) Expor as reais intenções e análises do empreendedor.

O plano de negócios não deve ser um instrumento burocrático, escrito apenas para cumprir uma etapa do processo de estruturação do negócio ou para apresentá-lo a um potencial financiador. Defina com clareza e realismo os pressupostos, expectativas e avaliações técnicas consideradas. Deve ser principalmente um instrumento útil de gestão.

Vale a pena transcrever o comentário José Carlos Dornelas, especialista em empreendedorismo, em análise sobre o tema realizada para a FINEP:

“A maioria dos planos de negócios resume-se a textos editados sobre um modelo pré-determinado e que não convencem ao próprio empreendedor. Geralmente são escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitação de bolsas ou recursos financeiros de órgãos do Governo etc., e que são feitos apenas para esse fim, às pressas, sem muita fundamentação ou, como já foi dito, recheado de números mágicos. Como esperar que convencessem a um investidor, bancos, potenciais parceiros, fornecedores, à própria empresa internamente, esses que são, geralmente, os públicos-alvo de um plano de negócios? Deve-se ter em mente que essa ferramenta propõe-se a ser o cartão de visitas do empreendedor, mas também pode ser o cartão de desqualificação do mesmo empreendedor em busca de oportunidades. As oportunidades geralmente são únicas e não podem ser desperdiçadas. E como cartão de visitas, o empreendedor deve sempre ter à mão o plano de negócios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado.”

3- ESTRUTURA DO PLANO DE NEGOCIO NO RAMO DE PADARIA.

3.1- Ficha técnica.

• Setor da economia: secundário.

• Ramo de atividade: indústria de panificação.

• Tipo de Negócio: pães em geral, doces, salgados, bebidas, etc.

3.2- Apresentação.

As padarias não são mais aquelas. Desde o início dos anos 90, elas estão se transformando em lindas lojas que pouco lembram os tempos da caderneta, quando as contas do freguês eram anotadas. Hoje em dia muitas padarias encontram-se num estágio de transição. Procurando adaptar-se à nova situação, elas podem ser confundidas: seria um minimercado, uma loja de conveniências, uma delicatessem, uma boutique de pães ou tudo isto misturado? Um pouco de cada um, esta é a realidade da nova padaria.

3.3- Mercado.

O mercado de panificação está cada vez mais concorrido devido à mudança no perfil do consumidor e à entrada de novos empresários no setor entre outros motivos. Houve também um aumento indiscriminado no número de padarias, às vezes com menos de 50 metros de distância entre cada uma em algumas regiões. A maior concorrência, no entanto, vem dos supermercados, principalmente porque neles os pães são utilizados somente para atrair a freguesia.

3.4- Localização.

Identificar o lugar certo para instalação de uma padaria requer do empreendedor uma análise dos imóveis disponíveis no bairro, do poder aquisitivo da população local, do número de padarias existentes e da qualidade dos produtos oferecidos por elas. O ideal é procurar uma área com alta densidade populacional ou grande fluxo de pessoas e carros. Deve-se dar preferência à região central da cidade e a locais próximos aos terminais de ônibus, metrô ou táxi. Isso porque muitas pessoas, no final do expediente, quando voltam para casa, compram o pão e o leite diários.

3.5- Estrutura.

A estrutura básica de uma pequena panificadora exige uma área de 60 a 100 m2 (de preferência com subsolo), dimensionada num projeto que alie praticidade, higiene rigorosa, espaço e local agradável para um atendimento diferenciado em relação aos concorrentes. Além disso, é bom lembrar que cuidados com iluminação e ventilação são imprescindíveis, e que a facilidade de acesso às prateleiras de mercadorias e aos frigoríficos são fundamentais.

3.6- Investimento.

Irá variar de acordo com a estrutura do empreendimento, podendo variar em torno de R$ 150 mil. Alguns aspectos podem alterar esse valor, como, por exemplo, aluguel do imóvel, além de custos com eventuais reformas e decoração.

3.7- Equipamentos.

Os equipamentos básicos são: Fornos, amassadeiras, cilindros médio (para sovar a massa), batedeiras, modeladoras, divisoras de massas, utensílios para confeitaria, mini forno, assadeiras, mini modeladora, balanças, mesas com cadeiras, balcões, prateleiras, mesas de preparo, além, é claro, dos móveis, utensílios e equipamentos da administração (Computador, fax etc.).

3.8- Pessoal.

O número mínimo de funcionários deve variar em torno de 12 (05 a 12 pessoas), composto de uma equipe de produção, balconistas e caixa que trabalhem em turnos de 7 horas/dia.

3.9- Funcionamento.

O horário de funcionamento de uma padaria é das 06h00min às 22h00min, todos os dias da semana. Algumas já abrem 24hs todos os dias.

3.10- Atendimento.

Atualmente, a comercialização através de vendedores convive harmoniosamente com o autosserviço, implantado com o objetivo de oferecer à clientela um melhor atendimento por meio da maior variedade de produtos. Há quem prefira nem sair de casa, recorrendo, por meio da internet, às padarias ligadas à rede mundial de computadores. Elas entregam encomendas feitas com um ou dois dias de antecedência. Muitos contestam esse meio com o argumento de que a encomenda do pão via e-mail não emplaca porque o ingrediente principal da padaria é o relacionamento balconista-freguês.

3.11- Matéria prima.

As matérias primas básicas são farinha de trigo, sal, açúcar, fermento, melhoradores de massa e água. A escolha de matérias-primas deve obedecer a critérios rigorosos, porque delas dependerá o volume, o sabor e a qualidade do produto oferecido e a manutenção de um padrão de qualidade superior.

3.12- Tipos de padarias.

- Padaria tipo butique: localizadas em regiões com alto poder aquisitivo, concentradas em produtos próprios e importados. Sua quantidade não é representativa.

- Padaria de Serviço: localizadas em regiões centrais e ruas com grande circulação e concentração de lojas comerciais ou escritórios. Além dos produtos de padaria, confeitaria e rotisserie, oferecem serviços de bar, lanchonete, fast food etc.

- Padaria de conveniência: localizadas em bairros residenciais. Além dos produtos próprios de padaria, confeitaria, rotisserie e serviços bar e lanchonete, oferecem uma gama de produtos de conveniência, chegando algumas a oferecer cerca de 3.000 itens.

- Pontos quentes: uma tendência europeia em que a padaria abre uma filial envia alguns tipos de pães já embalados e outros tipos de pães congelados (ou resfriados) para fazer assamento no ponto quente. Não há necessidade de grandes espaços, pois não há setor de produção e o de estoque é de reposição diária pela matriz, utilizando menor número de mão de obra.

3.13- Linha de produção.

Por ser uma unanimidade, o pão é consumido em larga escala. O pãozinho francês de sal de 50 grs. representa 50% dos produtos panificados elaborados. No entanto, dependendo do grau de sofisticação do bairro em que vai ser instalada a padaria, o direcionamento e a personalização dos produtos oferecidos é uma necessidade. É aí que entram os outros pães, como as baguetes, os pães de forma, integrais, hot dogs, hambúrgueres etc. De qualquer modo, o importante para cativar o consumidor é o pão quente a toda hora e atendimento de qualidade superior.

3.14- Volume/fluxo de produção.

O produto deve sair em quantidades mínimas, várias vezes por dia. Os horários sugeridos são: 1ª remessa às 5 horas; 2ª remessa às 9 horas; 3ª remessa às 12h20min horas, 4ª remessa às 15h30min; 5ª remessa às 17h30min. Para a 1ª remessa de pães serem vendida às 5 horas, o empreendedor precisa estruturar a equipe de funcionários de modo a obter um revezamento de pessoal que garanta produtividade e evite desperdício. Conforme o movimento e a clientela da padaria, o empreendedor pode remanejar estes horários e as quantidades de remessas. A produção de pães em cada remessa varia de 350 a 700 unidades, de acordo com o movimento. O setor industrial da empresa deverá trabalhar em dois turnos de 8 horas cada, numa média mensal de 26 dias.

3.15- Dicas de sucesso.

Algumas dicas para o sucesso do empreendimento.

- Adquirir equipamentos modernos, capazes de produzir com alta qualidade e baixos custos operacionais, tornando seu produto competitivo no mercado.

- Manter o padrão de qualidade e uniformidade do produto.

- Observar os aspectos legais que envolvem o empreendimento, tais como registros e inscrições nos órgãos públicos pertinentes.

- Preparar-se para a condução do negócio através do desenvolvimento de suas habilidades gerenciais e da formação dos seus funcionários.

3.16- Parcerias.

A qualidade exigida das padarias nesses novos tempos também tem reflexo entre os fornecedores, tanto de equipamentos quanto de produtos e serviços. Os fornecedores buscam compartilhar com as empresas de panificação e confeitaria essa busca por mais eficiência e qualidade, gerando muitas parcerias, como a dos moinhos com o setor em promoções de época: Natal, Páscoa, Dia das Mães, Dia da Criança etc.

3.17- Legislação específica.

Torna-se necessário tomar algumas providências para a abertura do empreendimento, tais como:

• Registro na Junta Comercial;

• Registro na Secretária da Receita Federal;

• Registro na Secretária da Fazenda;

• Registro na Prefeitura do Município;

• Registro no INSS; (Somente quando não tem o CNPJ – Pessoa autônoma Receita Federal);

• Registro no Sindicato Patronal;

O novo empresário deve procurar a prefeitura da cidade onde pretende montar seu empreendimento para obter informações quanto às instalações físicas da empresa (com relação à localização) e também o Alvará de Funcionamento. Além disso, deve consultar o PROCON para adequar seus produtos às especificações do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078 de 11.09.1990). O futuro empreendedor deve ter conhecimento de algumas outras leis.

-A Lei nº 6.437/77 configura infrações à legislação sanitária federal, estabelece as sanções respectivas e dá outras providências.

O Decreto-Lei nº 986/69 institui normas básicas sobre alimentos.

A Portaria nº 326/SUS/MS/97 aprova o regulamento técnico: "Condições Higiênicas Sanitárias e de Boas Práticas de Fabricação para Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos". Para maiores informações consultar o site da ANVISA.

4- FIGURA ÚNICA – ORGANOGRAMA DO PLANO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA.

5- PARAMETROS ÉTICOS.

5.1- INTRODUÇÃO.

O comportamento ético no momento em que o mundo passa por grandes mudanças. As empresas se reformam e se transformam para sobreviver a essas mudanças e atender melhor seu consumidor. Assim, hoje, para um sucesso continuado, o desafio maior das empresas é ter uma ética interna que oriente suas decisões e permeie as relações entre as pessoas que delas participam e, ao mesmo tempo, um comportamento ético inequivocamente reconhecido pela comunidade.

Se a empresa, como espaço social, produz e reproduz esses valores, ela se torna importante em qualquer processo de mudança de perspectiva das pessoas; tanto das que nela convivem e participam quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam. Assim, quanto mais empresas tenham preocupações éticas mais a sociedade na qual essas empresas estejam inseridas tenderão a melhorar no sentido de constituir um espaço agradável onde às pessoas vivam realizadas, seguras e felizes.

5.2- SER ÉTICO.

Para o professor da USP, Robert Henry Srour, ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranquilo com a consciência pessoal. É, também, agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade. Essas regras morais são resultado da própria cultura de uma comunidade. Elas variam de acordo com o tempo e sua localização no mapa. A regra ética é uma questão de atitude, de escolha.

Além de ser individual, qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Muitas dessas virtudes nasceram no mundo antigo e continuam válidas até hoje. Eis algumas das principais; conforme ARRUDA (2002):

a) Ser honesto em qualquer situação: a honestidade é a primeira virtude da vida nos negócios, afinal, a credibilidade é resultado de uma relação franca.

b) Ter coragem para assumir as decisões: mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria.

c) Ser tolerante e flexível: muitas ideias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situação sem julgá-las antes.

d) Ser íntegro: significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos momentos mais críticos.

e) Ser humilde: só assim se consegue ouvir o que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe.

Atuar eticamente vai muito além de não roubar ou não fraudar a empresa. A ética nos negócios inclui desde o respeito com que os clientes são tratados ao estilo de gestão do líder da equipe. O fato, porém, é que cada vez mais essa é uma qualidade fundamental para quem se preocupa em ter uma carreira longa, respeitada e sólida. Empresas são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da organização. Por isso, quando se fala de empresa ética, lembra-se de pessoas éticas. Uma política interna mal definida por um funcionário de qualquer nível pode atingir dois dos maiores patrimônios de uma empresa: a marca e a imagem.

Alguns exemplos de condutas antiéticas:

- A empresa diz não ter preconceito, mas não possui nenhum trabalhador negro;

- Suborno indireto: os compradores negociam corretamente, mas aceitam vantagens políticas e às vezes até sexuais de seus fornecedores;

- comprador se envolve com o fornecedor e acaba favorecendo-o mesmo sem a intenção de fazê-lo;

- Comprador para fornecedor: ou aceita o preço ou o concorrente recebe. Este procedimento acaba liquidando os pequenos;

- A empresa ter informantes em Brasília;

- A contratação de pessoal do concorrente para obter informações;

- Subfaturar o produto: o concorrente A pesquisa o mercado e estima que o valor justo para um determinado produto é X, computando entre outros itens o seu custo, mão-de-obra e suas vantagens. No entanto, o concorrente B fatura o mesmo produto pela metade do preço e paga o restante por fora;

- Dois concorrentes combinam abaixar o preço de um produto para liquidar um terceiro;

- Violar o meio ambiente;

- A empresa que opta por uma publicidade enganosa, abusiva ou escandalosa, uma vez que ela tem responsabilidade nesta escolha e não só a agência;

- Vender sonho ao invés de produto: propaganda de um sabão que vende o sonho de uma viagem para a Europa, por exemplo, e não o produto.

As empresas que desejam hoje permanecer no mercado têm de implantar um programa de ética e monitorar o seu cumprimento (ARRUDA, 2002 e LEISINGER e SCHMITT, 2001).

5.3- CONCLUSÃO.

“Vigie seus pensamentos, porque eles se tornarão palavras; Vigie suas palavras, porque elas se tornarão atos; Vigie seus atos, porque eles se tornarão seus hábitos; Vigie seus hábitos, porque eles se tornarão seu caráter; Vigie se caráter, porque ele será o seu destino”. (Poeta anônimo americano).

Percebe-se claramente a necessidade da moderna gestão empresarial em criar profissionais mais éticos no mundo dos negócios para poder sobreviver e, obviamente, obter vantagens competitivas. A organização deve então agir de forma honesta com todos aqueles que têm algum tipo de relacionamento com ela. Seus valores, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo.

Acredita-se que bons resultados profissionais e empresariais devem resultar de decisões morais ou éticas e que ter padrões éticos pode significar bons negócios ha longo prazo.

6- RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE.

A empresa será ativa com as questões socioambientais, que hoje estão em evidencia. A empresa acredita que a responsabilidade social, a ética, a preservação do meio ambiente e a valorização nos colaboradores são valores essenciais para o crescimento da empresa.

A empresa promoverá parcerias com associações e cooperativas de reciclagem, fazendo a separação correta do lixo orgânico e do reciclável e não descartará o óleo de cozinha saturado, para que ele possa ser reciclado e transformado em biodiesel, ainda, fará sociedade com empresa de motoboys que farão entregas a domicilio caso assim o cliente desejar. Ao desenvolver ações concretas, a empresa contribuíra para o desenvolvimento social e sustentável, resgatando a cidadania e dando oportunidades através do nosso ramo de atuação.

7- RECOMENDAÇÕES FINAIS À ORGANIZAÇÃO.

Conclui-se que a idealização deste Plano de Negócio apresenta resultados satisfatórios, considerando as analises financeiras e a viabilidade econômica no negocio em questão tendo como ponto forte o mercado de nossa cidade.

Devemos considerar para análise conclusiva, que todas as ações e planos pré-estabecidos deverão ser idealizados e alcançados, atingindo os objetivos de faturamento e gestão dos custos sobre a operação.

Certamente um programa de gestão eficaz com acompanhamento dos resultados, tendo com parâmetro o planejamento realizado, trará resultados projetados neste plano de negócio, promovendo o sucesso e possibilidades de expansão do empreendimento.

8- REFERENCIAS.

Fonte: Fortes Auditoria e Consultoria Empresarial.

(DORNELAS, J. C. A. Plano de Negócios para Incubadoras. Capital de Risco – Brasil. Finep. Disponível em http://www.capitalderisco.gov.br/VCN/plano_de_negocios_para_incubadoras_CR.asp, acesso em 14 jan. 2006).

Fonte: COSTA, Isabel de Sá Affonso da; FILHO, Joaquim Rubens Fontes. Características de um plano de negócio. FGV Online, 2008.

ARRUDA, M.C.C. Código de Ética: um instrumento que adiciona valor. São Paulo: Negócio Editora, 2002.

Prfº da USP Robert Henry Srour.

LEISINGER, K. M. e SCHMITT, K. Ética empresarial: responsabilidade global e gerenciamento moderno. Petrópolis: Vozes, 2001.