Feitas Para Durar

lado de estratégias e práticas comerciais que se adaptam incontáveis vezes às mudanças mundiais, as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariáveis.

A dinâmica de preservar o básico, estimulando em paralelo o progresso, é que levou empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola, Nordstrom e Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovação e desempenho superiores em longo prazo.

Os funcionários da Hewlett-Packard sabem que mudanças radicais em práticas operacionais, normas culturais e estratégias comerciais não arranham os princípios básicos da empresa. A Johnson & Johnson questiona regularmente sua estrutura e reformula seus processos, mas preserva os ideais incorporados à sua filosofia. Em 1996, a 3M desfez-se de várias de suas divisões grandes (e já maduras) e passou a se concentrar em sua meta básica e essencial: solucionar de maneira inovadora problemas ainda não solucionados. Analisamos empresas como essas durante a pesquisa para o livro Feitas para Durar (ed. Rocco) e descobrimos que, desde 1925, seu desempenho superou 12 vezes o do mercado acionário em geral.

As empresas realmente grandes compreendem a diferença entre o que nunca deve ser mudado e o que deve ser aberto a mudanças. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudança – que exige disciplina consciente – está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão. É a visão que indica que princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir.

A palavra "visão" tornou-se, infelizmente, uma das mais desgastadas e menos compreendidas dos últimos tempos. Sugerimos , portanto, uma nova forma de defini-la, esclarecendo e dando maior precisão aos conceitos vagos e confusos que a circundam. Queremos, assim, fornecer uma orientação prática de como articular uma visão coerente dentro de uma organização. Trata-se de uma definição fundamentada em seis anos de pesquisas, testada e refinada pelo trabalho que fazemos com vários executivos de várias organizações em todo o mundo.

A visão, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. A ideologia básica, o yin de nosso esquema, define o que defendemos e o porquê de nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcançar e criar, tudo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.

O que é ideologia central?

Ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais. De fato, a contribuição mais duradoura e expressiva daqueles que constróem uma empresa visionária é a ideologia central. Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, da Sony; George Merck; William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola, compreenderam que é mais importante saber quem você é do que para onde está indo.

Afinal, o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos. Líderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos gerenciais vêm e vão, mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientação e inspiração.

A ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce, descentraliza-se, diversifica-se e tem expansão internacional. O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização, que, por sua vez, compõe-se de duas partes: valores básicos e finalidade básica.

Os valores básicos

Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização. Os valores básicos do entretenimento imaginativo e saudável do grupo Walt Disney estão enraizados não nas exigências do mercado, mas na crença interior de seu fundador. William Procter e James Gamble não introduziram na cultura da Procter & Gamble a excelência de produto como uma mera estratégia para o sucesso, mas como um preceito quase religioso. O serviço ao cliente – chegando até à subserviência – é um modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901, oito décadas antes de os programas de serviços ao cliente se tornarem moda. Bill Hewlett e David Packard encaravam o respeito ao indivíduo como um valor pessoal profundo e não o aprenderam nos livros ou com um guru do management. Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson, diz o seguinte: "Nossos valores básicos podem ser uma vantagem competitiva, mas não foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que defenderemos. E nós os defenderíamos mesmo que, em determinadas situações, se tornassem uma desvantagem competitiva".

Uma grande empresa decide por si só quais são seus valores básicos, em grande parte, independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. Não existem, portanto, valores básicos universalmente corretos. E eles não precisam agradar ou ser humanitários, embora muitos sejam. Não importa quais os valores básicos de uma organização; o importante é que ela os tenha.

Para identificar os valores básicos de uma organização, defina, com total honestidade, os valores que lhe são verdadeiramente importantes. Se você chegar a mais de cinco ou seis, há uma grande possibilidade de que esteja confundindo valores básicos (imutáveis) com práticas operacionais, estratégias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas a mudanças). Lembre-se: os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois de fazer uma lista preliminar do valores básicos, faça a seguinte pergunta em relação a cada um deles: Se as circunstâncias mudassem e passássemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor, continuaríamos, assim mesmo, a defendê-lo?

Perguntas decisivas

Uma empresa de alta tecnologia ficou em dúvida sobre se deveria incluir qualidade na lista de seus valores básicos. O CEO perguntou: "Suponhamos que dentro de dez anos a qualidade não faça mais a menor diferença nos nossos mercados. Suponhamos que os únicos fatores importantes venham a ser velocidade e potência,