GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS NA ÁREA DE ÓLEO E GÁS

1. INTRODUÇÃO

Reconhecido apenas na terceira edição do PMBOK o termo e, principalmente o comportamento, sob a ótica “corrente crítica” tornou-se conhecido a partir de 1997 com a publicação do livro Critical Chain, por Eliyahu Goldratt. Entretanto, o mesmo autor, em 1984 no livro The Goal (A Meta) despertou o interesse de gestores e dirigentes de empresas, de diferentes segmentos, quando apresentou a filosofia chamada Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constrains).

Fundamentalmente, a restrição de um sistema é qualquer coisa que impossibilite um desempenho maior que a meta, então é imperativo que se conheçam a meta e, as medidas que permitirão julgar o impacto das ações realizadas nesta meta. Conforme a teoria e baseando-se na premissa de que não existe meta mais importante que o resultado financeiro - caso a empresa não tivesse restrições - seu lucro seria infinito. A partir deste princípio, consideramos duas formas de restrições: físicas e não físicas, que são tratadas através do Processo de Pensamento (Thinking Process) respondendo às seguintes propostas: O que mudar: Mudar para o que; Como provocar a mudança? . Nas empresas o problema principal é um conflito não resolvido, chamado de Core Conflict. Identificado o conflito e sua restrição, estratégias serão traçadas para melhorar o desempenho: os chamados “Cinco Passos da TOC“ que citaremos mais adiante durante o transcorrer deste trabalho.

Levando essa perspectiva para o ambiente de projetos, o principal objetivo de todo empreendimento é entregar o escopo acordado, no prazo, custo e qualidade esperados. Cliente satisfeito significa que os benefícios decorrentes do projeto foram obtidos e quanto mais rápidos esses produtos tiverem sido entregues, mais cedo os benefícios serão reconhecidos. Entretanto, existem restrições: restrições quanto a enorme quantidade de trabalho a serem realizados, restrições que envolvem pessoas, restrições quanto as tarefas a serem realizadas e as restrições quanto ao tempo inerente a cada tarefa, ou seja, quanto maior o tempo de duração do projeto, mais tempo até os benefícios serem percebidos. A determinação do caminho crítico do projeto define o tempo de duração do empreendimento e deve ser considerada como a principal restrição. Acontece que nas organizações, muitos projetos são executados simultaneamente e dependem diretamente do conjunto de recursos disponíveis e eles são finitos, portanto, considerados também como restrição ao melhor desempenho do sistema.

12

Então a gerência de projeto tem conflitos em duas áreas:

- Projetos singulares onde o tempo tem que ser o menor possível, atendendo a especificação e custo, satisfazendo o cliente;

- Projetos em paralelo onde a falta de direção clara somada a diversas tarefas não sincronizadas e a chamada multitarefa, limitam recursos;

A corrente crítica ou CCPM (Critical Chain Project Management) é a aplicação da TOC ao ambiente de projetos, levando a um substancial aumento no desempenho de projetos.

Nossa proposta é mostrar os benefícios que a Teoria das Restrições – TOC e a Corrente Crítica trazem a qualquer projeto. Sua relevância está em constatar que não conseguiremos buscar resultados

...