Just Kaban

6 – JUST-IN-TIME

Just-in-time ou JIT é a produção na quantidade necessária, no momento necessário, para atender à variação de vendas com o mínimo de estoque em produtos acabados, em processos e em matéria-prima.

A filosofia JIT, quando aplicada adequadamente, reduz ou elimina a maior parte dos desperdícios que ocorrem nas compras, produção, distribuição e atividades de apoio à produção e de qualquer atividade produtiva.

Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada um desperdício. Dessa forma, estoques, que custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas intermediárias – decorrentes das esperas do processo – refugos e retrabalhos são formas de desperdício e conseqüentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo.

6.1 – ORIGEM DO JUST-IN-TIME

Esta idéia se originou do presidente da Toyota em 1940. Isto é diferente do “exactly-ontime”. Se as peças entrarem na linha de montagem de veículos “Just-in-time”, não se precisa manter armazéns e a movimentação de materiais pode ser minimizada. Falar é fácil, o difícil mesmo é fazer. O Japão era um país originalmente agrícola até cerca de cem anos atrás. O espírito de povo agrícola ainda está fortemente fixado nos japoneses. Não é fácil mudar o desejo de colher o máximo possível e estocar para a época de pouca produção.

Portanto, os japoneses não são bons no controle de produção e tendem a tentar superar esse defeito com o controle de estoque. Todos têm uma tendência de preferir a produção em grandes lotes à produção de pequenos lotes. (Isto não se limita apenas aos japoneses).

A Toyota levou bastante tempo para mudar o sistema de processamento, os estoques intermediários e o recebimento.

Taiichi Ohno estava muito interessado na idéia de produção “Just-in-time”. Qualquer idéia podia ser realizada por qualquer pessoa. A Toyota ousou tentar esta idéia inconvencional. A primeira reforma que fizeram foi mudar o fluxo de informação de produção, transporte e entrega. No novo sistema, o abastecimento para o processo subseqüente deve ir até o anterior e recolher as peças necessárias. Este impacto inicial chocou o processamento (tecnologia da manufatura).

Na Toyota, esta produção “Just-in-time” é interpretada como a produção dos componentes necessários, na quantidade necessária e no número necessário. Embora Henry Ford pudesse não concordar com isso, a idéia do JIT é tida como originada a partir da Toyota.

Fala-se que um grupo de gerentes da Toyota visitou, durante os anos 50, as fábricas americanas, em busca de idéias de manufatura. Tal visita provou ser infrutífera, mas, pouco antes de retornarem, os japoneses visitaram uma instalação nova para eles: um supermercado americano. Ali eles viram pequenas quantidades de latarias e de vidros sendo substituídas na medida em que os consumidores as retiravam das prateleiras.

A lógica era inevitável: por que então encher uma prateleira com centenas de latas de óleo (a demanda antecipada por um dia) e abarrotar o depósito com estoque? Por que não deixar que a demanda real do consumidor conduzisse o sistema? Na medida em que o consumidor tirasse as latas da prateleira elas poderiam ser reabastecidas em intervalos freqüentes, durante o dia, de acordo com a demanda. Desta forma, nasceu o sistema de controle de estoque baseado mais em termos de “puxar” do que “empurrar”.

6.2 – OS TRÊS ASPECTOS PRINCIPAIS DO JIT

6.2.1 – Eliminação do Desperdício

Taiichi Ohno, introduziu uma idéia simples: a total eliminação dos desperdícios. Desperdício é tudo aquilo que não acrescenta nenhum valor ao produto. Por esta definição:

• Filas de materiais são desperdícios. Ocupam espaço, aumentam o tempo do ciclo de manufatura e as peças podem ser danificadas.

• Excesso de qualquer natureza é desperdício. Requer estocagem, registros e movimentação de material extra, “amarrando” o capital e favorecendo a obsolescência de alguns materiais.

• Produzir além do programado é desperdício. Não é necessário e pode desviar o material necessário para outros itens.

• Tempo de espera do operador enquanto uma máquina trabalha é desperdício. Assim outras atividades podem ser executadas neste “tempo máquina”.

• A movimentação de material, preparação de máquina e produção de itens defeituosos são desperdícios. Desta forma planos para evitar tal gasto devem ser desenvolvidos.

6.2.2 – Compromisso de Fabricar Produtos de Qualidade Perfeita

A péssima qualidade aumenta o custo de retrabalhos e substituições, interrompe as operações manufatureiras e gera necessidade de reprogramação das entregas.

A qualidade que tem sido um tópico separado tanto para industriais japoneses, como para os ocidentais por muitos anos, é o segundo componente básico para o sucesso do JIT. Não só os defeitos constituem desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há estoques para cobrir os erros.

O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da qualidade, pois os defeitos são descobertos no próximo passo do processo produtivo. O sistema é projetado para expor os erros e não os encobrir com os estoques.

6.2.3 – Envolvimento das Pessoas em Todos os Níveis

O envolvimento dos funcionários é um fato concreto na cultura japonesa, é algo com que os gerentes de produção japoneses não precisam preocupar-se quando trabalham com o JIT. Entretanto, no Ocidente a cultura do envolvimento dos funcionários e do trabalho em equipe necessita ser desenvolvida dentro da empresa, para que o JIT possa funcionar corretamente.

Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes o colaborador deverá ter um perfil multifuncional. Nesse esquema produtivo não há lugar para o preparador de máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que deverá estar preparado para efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na máquina.

O JIT requer não somente mais habilidade, mas muito mais espírito de equipe e coordenação, já que estoques não estão disponíveis para cobrir problemas no sistema.

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