Mudança Organizacional E Resistência à Mudança

Mudança Organizacional e Resistência à Mudança

Julho, 2009

Índice

1 – Introdução…………………………………………………………………………....3

2 – Mudança Organizacional e Resistência à Mudança…………………………………4

2.1 – Mudança Organizacional………………………………..…………………………4

2.2 – Resistência à Mudança…………………………………………………………….7

3 – Mudança na Administração Pública e Resistência à Mudança……………………...9

4 – Conclusão…………………………………………………………………………..12

5 – Bibliografia………………………………………………………………………....13

1 - Introdução

A actualidade é dominada por um ambiente incerto e instável. À semelhança de outros aspectos da sociedade, as organizações sentem o impacto desse ambiente imprevisível e caracterizado por uma constante mudança. Portanto, falar em organizações implica necessariamente falar em mudança, seja ela externa ou interna. Ao longo desta exposição propõe-se pensar nas organizações como um fluxo e um processo de inevitável transformação.

Em 500 A.C. Heraclito observa que não se pode pisar duas vezes o mesmo rio, já que as águas continuam constantemente circulando. É neste sentido que devemos olhar as organizações, em constante transformação. As organizações são cada vez mais dinâmicas no seu interior. Contudo, em processos de mudanças organizacionais, são atribuídos tradicionalmente obstáculos que necessitam ser vencidos como a resistência às mudanças.

Também a Administração Pública Portuguesa, reflecte este carácter de mudança organizacional. Com a tão falada Reforma Administrativa várias foram as alterações introduzidas e várias as mudanças organizacionais necessárias. Pretende-se de uma forma breve e sintética analisar alguns dos aspectos da mudança organizacional introduzida pela Reforma Administrativa em Portugal e a forma como os nossos serviços encaram essa mudança e a aceitam ou não no seu quotidiano.

Neste trabalho, primeiramente faz-se uma abordagem teórica à mudança organizacional e aos factores de resistência à mudança. De seguida, elabora-se uma pequena reflexão acerca das mudanças organizacionais na Administração Pública Portuguesa e formas de resistência à mudança pelos funcionários e chefias.

2 – Mudança Organizacional e Resistência à Mudança

2.1 - Mudança Organizacional

É indiscutível que diversas transformações têm afectado profundamente a sociedade, contribuindo significativamente para a evolução mundial. Nos tempos modernos, as organizações têm sido alvo das tão discutidas mudanças organizacionais, porém importa salientar que as mudanças ocorrem inevitavelmente no quotidiano em qualquer aspecto, não se restringindo somente ao contexto organizacional.

O desafio de mudar, enfrentado pelas organizações tem-se destacado nos últimos tempos com maior intensidade, principalmente devido a factores como a globalização, a competitividade, o desenvolvimento sustentável, o fortalecimento de novas potências mundiais, e outros que consequentemente levam as empresas a adequarem-se ao novo contexto e a novos padrões para conseguirem sobreviver.

Face a este ambiente dinâmico, importa definir o que são as mudanças organizacionais. Vários são os autores que definem este conceito pois o tema das mudanças organizacionais tem sido muito abordado ultimamente, dada a sua relevância para o sucesso das organizações e como variável fundamental à sustentabilidade destas. Wood conseguiu abranger num só conceito, inúmeras variáveis que compõem o processo de mudança nas organizações, destacando que mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização (Wood, 1995).

Este conceito reflecte bem a abrangência da mudança organizacional, sendo que podem existir vários níveis de mudança, quer se trate de mudança nos processos de gestão, mudança nos procedimentos e na organização do trabalho, mudança nas estruturas, mudança nas atitudes e valores dos colaboradores, entre outros. Normalmente a literatura identifica três grandes níveis de mudança organizacional:

- Nível individual – relativo aos membros da organização, visa geralmente o aperfeiçoamento profissional, a aquisição de novos conhecimentos ou competências, a modificação de comportamentos e atitudes. São mudanças normalmente associadas a programas de formação direccionados para as competências individuais, como por exemplo, a organização individual do trabalho ou o atendimento ao cliente. Porém, a possível repercussão das mudanças efectuadas ao nível dos indivíduos sobre os grupos e sobre a produtividade organizacional pode ser muito limitada se não houver uma conjugação das mudanças aos vários níveis.

- Nível grupal – referente às diversas subunidades que constituem a organização. A mudança a este nível poderá estar relacionada com o desenvolvimento e consolidação do espírito de equipa e a resolução dos problemas em grupo. Requer, normalmente, que se desenvolvam mudanças individuais do tipo acima descrito, mas estas são insuficientes para actuar sobre interrelações entre as equipas de trabalho, serviços ou departamentos, sendo pois necessário considerar os factores grupais e intergrupais no processo de mudança.

- Nível organizacional – corresponde à globalidade da organização enquanto entidade holisticamente considerada. A este nível a mudança pode incidir sobre toda a actividade sócio-organizativa, nomeadamente sobre os valores, cultura organizacional, sobre práticas ou processos de gestão, sobre a tecnologia ou estrutura, ou sobre a estratégia global da organização (Caetano, 2001).

A implementação dos processos de mudança pode ser explicada através de diversos modelos teóricos. Um dos primordiais é o modelo de Kurt Lewin em que o autor postula que o processo de mudança decorre em três fases: descongelamento, mudança e recongelamento. A duração de cada fase tem um carácter contingencial, variando conforme a situação específica da organização, o tipo de mudança em causa e as técnicas utilizadas. Em 1987, Schein elabora mais aprofundadamente quais os mecanismos de mudança que actuam em cada uma das fases, postulando que:

- O descongelamento deveria funcionar como um mecanismo de remoção ou de destruição de crenças, valores, atitudes e comportamentos partilhados e praticados pelos indivíduos até esse momento, através da apresentação de novos padrões e de novos estímulos comportamentais susceptíveis de desafiarem a solidez dos anteriores. De facto, para que não se corra o forte risco de provocar nos indivíduos comportamentos de resistência à mudança, nomeadamente em contexto organizacional, a fase de descongelamento deverá motivar para a mudança, tendo muitas vezes que inverter situações de falta de segurança psicológica dos indivíduos relativamente ao momento vivido na organização. Esta fase actua como forma de preparar os funcionários para a mudança lata, por um lado, e de os preparar comportamentalmente para as novidades decorrentes das alterações técnicas e organizacionais.

- A mudança é a segunda fase do processo. Pode definir-se como um processo socio-cognitivo, afectivo e comportamental, que não se pode realizar se não existir real motivação por parte dos indivíduos para adquirir nova informação, filtrando-a segundo novos valores, afim de poder interpretar uma também nova realidade.

- O recongelamento representa a fase da consolidação da mudança alcançada. Nesta fase importa reforçar estímulos, valores e comportamentos, como forma de evitar um retrocesso à situação de pré-mudança. O recongelamento deve-se poder dar ao nível pessoal, mas também ao nível relacional. Confirmam-se não só os novos valores mas também a partilha dos mesmos (Caetano, 2001; Madureira & Rodrigues, 2006).

Outro aspecto que importa perceber quando se fala em mudança organizacional é o grau de profundidade dessa mudança. Assim, pode-se considerar uma mudança de primeira ordem (ou incremental) se as alterações forem de pequeno alcance e não ponham em causa as premissas fundamentais da organização; ou de segunda ordem (ou radical) caso impliquem uma descontinuidade radical com as condições anteriores do seu funcionamento (Porras & Robertson, 1992, citados por Caetano, 2001).

Além disto, a mudança pode ser perspectivada conforme o processo como é desencadeada. Assim pode falar-se em mudança planeada ou não planeada (emergente), consoante é desencadeada a partir do interior da organização ou requerida por factores externos aos quais a organização procura reactivamente ajustar-se.

A ideia de que a mudança é um processo planeado corresponde à visão dominante nos estudos organizacionais e na gestão, tratando a gestão da mudança como uma responsabilidade dos responsáveis de topo. A estes compete conduzir a mudança de tal forma que a organização se torne mais adaptada e, desejavelmente, mais adaptativa, isto é, que revele um grau elevado de ajuste às características actuais da envolvente, sem o fazer sacrificando a possibilidade de ajustamento a diferentes condições futuras.

Por outro lado, a mudança não planeada tem características e pressupostos profundamente diferentes. Consiste no surgimento de novos padrões organizativos como consequência da adaptação às contingências locais e na ausência de um programa pré-estabelecido. O seu ponto de partida é a complexidade das interacções sociais no sistema organizacional, a qual torna redutora qualquer tentativa de entender a mudança como um processo captável através da análise das decisões da gestão de topo. Ou seja, a mudança é um processo auto-organizativo e não apenas um processo planeado de gestão da organização (Caetano, 2001; Van de Ven & Poole, 1995).

2.2 - Resistência à Mudança Organizacional

É um facto que a mudança é uma consequência natural da evolução, e esta ainda causa algum temor nas organizações, devido aos impactos causados e à resistência gerada. Entretanto “uma das descobertas melhor documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas é que as organizações e seus membros resistem à mudança”. (Wood, 1995). Herzog (citado por Wood, 1995) postula que a mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, dos padrões de trabalho e nos valores, em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é a gestão das pessoas, mantendo um alto nível de motivação e evitando desilusões. O grande desafio não é mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. Para este autor, a resistência à mudança não advém somente por parte das pessoas a nível individual, a própria organização também resiste. As questões culturais, sejam elas organizacionais ou sociais, influenciam na resistência, podendo afectar directamente o equilíbrio mantido até então.

De acordo com vários autores, a cultura organizacional tem fundamental relevância no que respeita à resistência. Por cultura organizacional pode entender-se o conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que na sua capacidade de ordenar, atribuir significados, e construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, assim como ocultam e instrumentalizam as relações de poder. Notoriamente os aspectos culturais da organização contribuem para a resistência. Naturalmente as pessoas tendem a resistir; o grande desafio está em como lidar com esta resistência e se esta pode impedir um processo planeado e bem implementado de mudanças. Torna-se pois necessário perceber porque é que as pessoas apresentam esta resistência à mudança. Quais são os factores que para isso contribuem? Vários foram os autores que se pronunciaram sobre este aspecto.

De acordo com Huse (citado por Caetano, 2001), podem identificar-se os seguintes factores que aumentam a resistência à mudança:

- Quando as pessoas percepcionam as mudanças como ameaçadoras para alguns aspectos da sua vida na organização, terão tendência a resistir a essas mudanças. A mudança não é percebida como ameaçadora se trouxer benefícios para os envolvidos;

- As mudanças sugeridas de fora podem apresentar-se como ameaçadoras para a chefia;

- Os indivíduos e os grupos tendem a opor-se a mudanças que não tenham sido sugeridas por eles;

- A força de oposição à mudança será um reflexo directo da magnitude da mudança, em que mudanças pequenas originam uma oposição pequena, enquanto que uma mudança maior pode ser encarada como uma ameaça a um grupo ou unidade.

Já Kanter e colegas (citados por Caetano, 2001), identificaram outros factores que podem contribuir para a resistência à mudança, sendo eles:

- A perda de controlo ou privilégios;

- A incerteza ou falta de informação;

- O factor surpresa;

- Demasiadas mudanças em simultâneo;

- Preocupações com a competência para realizarem as novas actividades decorrentes da mudança;

-Maior quantidade de trabalho e esforço até se implementar totalmente a mudança;

- “Efeitos Ondulados”, em que uma mudança normalmente requer outras mudanças não previstas;

- Ressentimentos passados que se manifestam em desconfiança e falta de motivação para a mudança;

- Ameaças reais em termos de condições de trabalho, emprego, etc.

As consequências da resistência à mudança podem ser muitas e variadas. Dependem da importância dos aspectos que estão em causa no processo de mudança e da magnitude da oposição por parte dos membros da organização. Esta oposição pode manifestar-se abertamente, através da contestação directa (exemplo: greves) ou através de contestação indirecta (exemplo: comportamentos de passividade ou negligência).

Existem alguns aspectos que importa salientar como redutores da resistência à mudança, são eles: a participação dos colaboradores no processo de tomada de decisão sobre as mudanças a implementar e a comunicação e informação dos colaboradores. A comunicação eficaz acerca das razões da mudança e suas reais necessidades são fundamentais e indispensáveis. As pessoas melhor informadas poderão contribuir significativamente no processo, uma vez que são elas que executam as operações, que tomam as decisões e por fim são as pessoas que comunicam e interagem entre si e com a organização, fortalecendo a cultura organizacional. Para que as pessoas aceitem as mudanças, estas precisam conhecer exactamente as suas razões, para que não se sintam ameaçadas e prejudicadas pela mudança (Wood, 1995; Caetano, 2001).

3 – Mudança na Administração Pública e Resistência à Mudança

Como um exemplo de mudança na Administração Pública Portuguesa podemos tomar a Reforma Administrativa. Podemos salientar algumas mudanças que a Reforma Administrativa trouxe para o seio da nossa Administração Pública, em particular a orientação para os resultados e clientes; o esforço para mudar valores e atitudes; a qualidade dos serviços e procura de um melhor desempenho; a preocupação em reduzir custos (Araújo, 2000).

Analisando estes aspectos da Reforma à luz das teorias da mudança organizacional, podemos referir que esta mudança se pretende e terá de ser efectuada a vários níveis: individual, grupal e organizacional.

Começando pelo nível organizacional, a Reforma Administrativa tem de se reflectir em mudanças de fundo na nossa Administração Pública. É do modelo de gestão que surgem todas as alterações a efectuar. Ao passar-se de um modelo burocrático, para o que se pretende ser uma modelo de gestão orientado para os resultados e objectivos, reflectem-se e são necessárias mudanças de carácter estrutural e dos processos e também da própria cultura organizacional.

Também ao nível grupal e individual são necessárias mudanças quando se fala em Reforma Administrativa, isto porque as alterações de fundo têm por base alterações nos postos de trabalho, nos procedimentos a adoptar, na forma de relacionamento com colegas, chefias e utentes. É toda uma nova visão que se pretende, orientada para resultados, cidadãos e marcada pela competência e qualidade dos serviços. É necessário cada funcionário aperfeiçoar as suas competências, formar-se, adaptar-se às novas exigências tecnológicas e sistemas de controlo de qualidade, etc. É necessário aprender-se a trabalhar como uma equipa que apesar dos objectivos individuais de cada um, trabalha e tem em consideração os objectivos finais de um grupo /serviço.

Assim, ao desafiar-se as práticas, procedimentos e cultura até então instituídos através do modelo burocrático, é natural que surjam resistências à mudança. De entre estas, merecem especial destaque “a perda de privilégios ou de controlo” (que pode acontecer, por exemplo, devido a uma reorganização da estrutura orgânica e das funções), “a incerteza quanto ao futuro” e “a perda da hegemonia das competências” (decorrente, por exemplo, da introdução de um sistema tecnológico que os funcionários não dominam).

No caso da Administração Pública é ainda de salientar que existem procedimentos, regulamentos, desenvolvimento de carreiras e respostas às expectativas dos funcionários que estão enraizados há muitos anos. Este facto pode levar a que a ideia da necessidade de uma “mudança organizacional permanente” seja muitas vezes rejeitada por quem dirige e por quem executa. Ou seja, por vezes, o problema surge quando, depois de atingida a rotina, as organizações tendem a voltar a fechar-se ao exterior, entendendo os processos de mudança como pontuais e passageiros, e a questão da modernização necessária como já resolvida (Araújo, 2000; Araújo, 2002; Madureira & Rodrigues, 2006).

Aqui o papel das chefias assume também um ponto fundamental. Uma das queixas mais frequentemente ouvidas na Administração Pública é que os funcionários até não se importariam de mudar mas só se os chefes mudassem também. Isto é, os funcionários sentem que o exemplo ou o modelo comportamental seguido pelas chefias não é legítimo nem congruente com as mudanças de comportamento que são pedidas aos funcionários. Enquanto não se resolver este problema, não haverá mudança que singre. Sugere-se que o problema pode e deve ser enquadrado no modelo estrutural que, ao longo das décadas, tem orientado a organização da Administração Pública, em Portugal, isto é, um modelo de inspiração burocrática, que precisa ser profundamente repensado e reestruturado. Só com uma estrutura organizacional ágil e virada para a resolução de problemas, é que as chefias poderão mostrar o que valem. Será também uma estrutura deste tipo que terá a capacidade para destrinçar uma chefia capaz de uma chefia menos capaz. Por outras palavras, só com uma estrutura deste tipo será possível às chefias legitimarem-se aos olhos dos seus colaboradores, mobilizá-los e criar neles a motivação, o comprometimento e a predisposição necessárias ao esforço de mudança que lhes vai sendo pedido. Acontece que as próprias chefias apresentam muitas vezes resistências às mudanças, pois há uma perda de controlo da sua parte e demasiada incerteza do futuro, o que poderá por em causa o seu papel e competências enquanto chefe.

Para que a Reforma Administrativa se implemente e consiga atingir os resultados desejados, tomando como ponto de partida alguns dos factores sugeridos por Kanter e colegas, e se tivermos em atenção que os processos de mudança na Administração Pública tendem a aparecer de forma planeada (algumas vezes na sua vertente incremental, e outras de forma mais abrangente e radical), importa considerar a possibilidade de uma aposta em novas competências comportamentais para os funcionários, desde que articulada com as mudanças em curso, poder ser importante para a restituição da confiança e da auto-estima dos mesmos, que não devem sentir-se excluídos num quadro organizacional que apresenta novos contornos, ainda que parcialmente indefinidos. Se existir uma exclusão generalizada dos funcionários num processo de mudança, este pode-se tornar contra producente e mesmo perigoso para a sobrevivência das organizações públicas. No que respeita à participação e à implicação dos sujeitos nos processos de mudança, Lawler (1986, citado por Caetano, 2001) identificou três factores condicionadores dos mesmos - factores motivacionais, factores

comunicacionais e factores decorrentes da própria natureza da mudança.

Desta forma, é fundamental haver um envolvimento de todos os agentes abrangidos pelo processo de mudança. É necessário haver comunicação entre chefias de topo, intermédias e funcionários para que haja uma partilha de conhecimentos, ideias e objectivos. É fundamental transmitir-se confiança para que nenhum grupo se sinta ameaçado pelos processos de mudança. Assim, para que possa ser efectiva a participação de todos os actores organizacionais públicos, terá que estar alicerçada numa partilha de novos símbolos, novos códigos de linguagem e fundamentalmente de novas atitudes e comportamentos. Num processo deste tipo, motivação e comunicação são elementos nucleares para que se consiga atingir a mudança tão desejada (Araújo, 2000; Araújo, 2002; Madureira & Rodrigues, 2006).

4 – Conclusão

Neste trabalho tentou fazer-se uma breve síntese teórica acerca de mudança organizacional e resistência à mudança e fazer uma curta análise do caso da Reforma Administrativa na Administração Pública Portuguesa.

As organizações são cada vez mais dinâmicas no seu interior e no seu exterior. São muitos os apelos e necessidade de mudança. Da mesma forma, também nos organismos públicos essa necessidade de reforma e mudança surge e impera. É neste contexto de mudança estrutural, de procedimentos, de competências, de valores, de cultura que surgem naturalmente resistências por parte dos funcionários e chefias. É necessário conhecer e estudar estes mecanismos para que seja possível compreendê-los e mais facilmente se possa ultrapassá-los. Só assim se poderá caminhar para a verdadeira mudança que há tanto se pretende para a nossa Administração Pública.

5 – Bibliografia

Araújo, Joaquim (2000), “Tendências Recentes de Abordagem à Reforma Administrativa”, Revista da Associação Portuguesa de Administração e Políticas Públicas, Vol. I, n.º 1

Araújo, Joaquim (2002), Gestão pública em Portugal: mudança e persistência institucional, Coimbra: Quarteto Editora

Caetano, António (2001), “Capítulo 19 - Mudança e Intervenção Organizacional” in J. Ferreira, J. Neves e A. Caetano (2001), Manual de Psicossociologia das Organizações, Lisboa, McGraw-Hill

Madureira, César & Rodrigues, Miguel (2006), “A Administração Pública do século XXI: Aprendizagem organizacional, mudança comportamental e reforma administrativa”, Comportamento Organizacional e Gestão, Vol. 12, n.º 2

Van de Ven, A. & Poole, M. (1995), “Explaining development and change in organizations”, Academy of Management Review, 20, 510-540

Wood, Thomaz Jr. (1995). Mudança Organizacional: Aprofundando Temas Actuais em Administração de Empresas, São Paulo: Atlas