O Diagnóstico Organizacional

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Unidade de Ensino: Juazeiro do Norte-CE

Curso: Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos

Disciplina: Projeto Interdisciplinar Aplicado aos Cursos Superiores de Tecnologia II (Prointer IV)

Participantes:

Maria Ruthineia de Queiroz - RA 7599653816

Demetriuns de Queiroz Melo – RA 7599654152

Cícera Ferreira Coelho Menezes – RA 7988742829

Márcia Clécia Almeida Silva – RA - 440263

Juazeiro do Norte-CE, Outubro de 2014

O presente estudo tem como objetivo diagnosticar a real situação nas áreas de Treinamento e Desenvolvimento, Gestão do Desempenho, Administração de Cargos, Salários e Benefícios, Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento com base no conteúdo teórico apresentado pelos orientadores. Escolheu-se a empresa Dell Computadores e funcionários de chão de fábrica, gerência de manufatura e departamento de Recursos Humanos que responderam o questionário apresentado. Os resultados foram tabulados e analisados, e apresentados ao final deste trabalho. Procuraremos identificar pontos de melhoria que facilitarão seu crescimento e desenvolvimento, bem como mensurar e controlar possíveis falhas encontradas durante a aplicação deste projeto, através das ferramentas que nos foram disponibilizadas nas aulas teóricas.

Sabemos que para a realização do diagnóstico é indispensável o apoio total da diretoria da empresa.
Não podemos dizer que tivemos o apoio da diretoria em si, pois o acesso ao diretor desta fábrica é complicado devido à agenda do mesmo, mas contamos com o apoio da gerência de modo geral e de toda a liderança das áreas envolvidas neste projeto.
Inicialmente projetamos aplicar o questionário a funcionários escolhidos aleatoriamente dentro das áreas envolvidas.

Assim, foram escolhidos funcionários que tiveram avaliações de desempenho de minimamente satisfatórias a excelentes nos últimos três meses, como no mínimo um ano de permanência na empresa.
Os questionários foram aplicados dentro do horário de trabalho, durante os intervalos de descanso, o que não proporcionou um tempo excelente para a aplicação da pesquisa, mas foi suficiente.
A aceitação da aplicação da pesquisa não encontrou obstáculos visto que um dos membros da equipe é funcionário da empresa.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Segundo Vasconcellos (2005)

Coloca que não há possibilidade de se elevar o nível social e se desenvolver economicamente sem, no entanto, aumentar as habilidades intelectuais ou técnicas. Logo, as organizações devem fornecer estruturas e meios adequados para possibilitar a aprendizagem.
Na concepção de Boog (1994), o aprendizado é visto como um processo capaz de gerar incremento, mudanças e alterações de capacidade, comportamento e na maneira como se analisa o ambiente. É nesse sentido que se insere a função de treinamento e desenvolvimento, aumentando a capacitação e as habilidades das pessoas, tornando-se um meio intencional de gerar aprendizagem nas pessoas.
O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. Para Gil (2001) já no início do século XX, sob influência da Escola Clássica de Administração, o treinamento almejava alcançar grau máximo de produtividade. Nessa época, os programas de treinamento eram desenhados a fim de atender à demanda por trabalho especializado, visando então, a diminuição de erros, a atualização dos trabalhadores em suas habilidades e a ampliação da capacidade para realizar outras tarefas (BOOG, 1994).
Gil (2001) explana que com a influência da Escola de Relações Humanas os programas de treinamento começaram a abordar aspectos psicológicos e sociais dos indivíduos, preocupando-se com o relacionamento entre pessoas e a integração destas junto à organização. Em meados de 1960, os programas de treinamento começaram a fazer uso do enfoque sistêmico para suprir necessidades e carências em conhecimentos, habilidades e atitudes. Nesta época, o treinamento começou a ser composto de quatro subsistemas: diagnóstico, visando identificar as necessidades de treinamento; prescrição, desenho do programa de treinamento; execução; e avaliação (GIL, 2001).
Atualmente a gestão moderna caracteriza-se pela flexibilidade, necessitando de pessoas com competências diferenciadas para descobrir os caminhos mais adequados para atingir os resultados. Agora, o desafio da gestão de pessoas não é ajustá-las aos planos organizacionais, mas, desenvolve-las para enfrentar a dinâmica competitiva dos mercados (BOOG, 1994).
Milkovich e Boudreau (2000) contribuem expondo que treinamento é “um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais”.
Nestes termos, conforme Lima (2005) deve existir uma premissa básica nos programas de treinamento, onde este tem que ser visto como um processo e não como um evento, fazendo-se necessário a sensibilização das pessoas e de seus superiores para este aspecto. Gil (2001), por sua vez, coloca que o treinamento faz referência a um processo educacional de curto prazo, centrado na atual condição organizacional, que visa ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar de maneira mais adequada as tarefas relacionadas ao cargo que ocupam na empresa.
Já o desenvolvimento de pessoas é um processo de longo prazo que abrange não apenas o treinamento relacionado ao cargo, mas, também, a carreira e outras experiências tal como trabalhar a motivação dos empregados (MILKOVICH & BOUDREAU (2000). Stoner e Freeman (1999, p. 286) corroboram com o exposto acima quanto aocontexto temporal dizendo que “os programas de treinamento são destinados a manter e a melhorar o desempenho atual, enquanto os programas de desenvolvimento buscam desenvolver habilidades para trabalhos futuros”. Então, segundo Boog (1994) o processo de desenvolvimento visa capacitar pessoas para posições mais complexas ou carreiras diversas da que estão exercendo no momento. Deve-se partir, portanto, de uma análise acurada do potencial das pessoas para, através dos processos de aprendizagem, direcioná-las numa direção ou em outra.
Lima (2005) ainda ressalta que a empresa deve tratar as políticas e ações de treinamento e desenvolvimento com mais seriedade à medida que a mesma perceba e comprove que o treinamento é um poderoso instrumento de alavancagem de negócios e resultados, um diferencial competitivo e uma necessidade constante para aperfeiçoamento e reciclagem dos seus colaboradores. É com este raciocínio que as organizações devem considerar o treinamento como um investimento estratégico e prioritário, principalmente se está em processo de mudança organizacional ou se deseja expandir o seu negócio. O sucesso, desta forma, fica condicionado quando a empresa tem fontes de informações que apresentem a real necessidade de investimento em treinamento, tais como avaliação de desempenho baseada em resultados e competências. Cita-se também a importância de se ter um diagnóstico permanente de necessidades de treinamento. No entanto, deve-se planejar adequadamente as atividades para a realização do diagnóstico, uma vez que a mensuração objetiva de seus resultados é uma etapa difícil e trabalhosa.
Os programas de T&D devem ser elaborados de acordo com as necessidades e expectativas de cadaorganização. Ademais, a abordagem sistêmica para T&D é composta de um processo que envolve quatro etapas: diagnóstico, planejamento, execução e avaliação. O diagnóstico visa identificar as reais necessidades de T&D a serem satisfeitas para o alcance de determinado objetivo. Na abordagem de Gil (2000) o objetivo de identificar as dificuldades de indivíduos e grupos para exercer determinadas tarefas pode ser possível através da análise em três níveis: organizacional, tarefas e recursos humanos. Para Gil (2000) a análise organizacional visa identificar quais áreas necessitam de treinamento. Portanto, é preciso verificar a estrutura organizacional, os sistemas de planejamento, vendas, produção, recursos humanos, o potencial econômico-financeiro, a imagem da empresa frente aos diversos atores e também o clima organizacional.
Milkovich e Boudreau (2000) colocam que hoje as organizações mudam de maneira Nunca visto antes e as tarefas e papéis exercidos nela também. Então, é preciso que o diagnóstico das necessidades de treinamento seja feito de forma ampla, considerando o que as pessoas terão que saber, ao invés de analisar somente o que está faltando para a execução da tarefa atual.
Após elaborado o diagnóstico com a definição clara do por que treinar, a próxima etapa é
o planejamento do T&D, o qual segundo Boog (1994), para que esta se concretize de forma eficaz é necessário obter respostas claras a algumas perguntas tais como: Em que treinar? – visa definir o conteúdo do treinamento (conhecimentos, habilidades ou atitudes a ser desenvolvidas);
• Quanto treinar? – definir qual a intensidade, volume e profundidade do que se pretende treinar;

• Como treinar? – definir métodos, recursos, técnicas, local de treinamento, horário de treinamento e quem vai treinar;

• Como organizar? – definir a infraestrutura e o roteiro de trabalho;

• Como avaliar? – determinar os resultados a ser alcançados e a forma de mensurá-los.

Na abordagem de Vasconcellos (2005), após levar em consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente - quem vai ser treinado - já é possível optar pela metodologia, ou seja, a forma para o desenvolvimento do programa de treinamento, podendo ser treinamento à
distância, sala de aula, internet, ou no local de trabalho. Deve-se, após, identificar a necessidade de se utilizar recursos didáticos que servem para melhor esclarecer uma demonstração, tais como DVD, televisor, gravador, som, cartazes, apostilas, quadro negro e outros; elaborar um plano de aula, com informações a respeito do tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos.
Pinaffi e Heleno (2005) colocam que é fundamental que os responsáveis pelo planejamento o programa de T&D realizem um bom diagnóstico das necessidades e procurem alinhá-los à missão da empresa. Complementam expondo que o T&D não deve ser visto como um processo burocrático e sim necessário, fazendo parte da estratégica da empresa.
Milkovich e Boudreau (2000) destacam a importância da etapa de planejamento expondo que quando o programa de T&D é estruturado e planejado de forma eficaz os treinandos sentem-se motivados, contribuindo no processo de aprendizagem dos mesmos. Quanto à execução do programa de treinamento, essa, na concepção de Gil (2001) e Boog (1994) é norteada pelo planejamento do T&D, envolvendo uma série de atenções tais como: Qualificação dosinstrutores: devem possuir facilidade no relacionamento, fluência na comunicação, capacidade para expor os assuntos, conhecimento e prática da especialidade e motivação;
• Seleção dos treinandos: deve-se selecionar adequadamente quanto aos

conhecimentos prévios e disponibilidades, pois, os resultados do treinamento costumam ser melhores quando os treinandos são organizados em turmas conforme aptidões e interesses pessoais;
• Qualidade do material, equipamentos e instalações: Devem facilitar a execução do

treinamento;
• Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa.

Gil (2001) coloca que o treinamento visa solucionar os problemas ou objetivos levantados na etapa dos levantamentos das necessidades de treinamento, ou é uma forma de preparar os funcionários da organização para o futuro. No entanto, se ele não está alinhado às necessidades da organização, por mais que as atenções acima citadas sejam atendidas - qualificação dos instrutores, seleção dos treinandos, qualidade do material, cooperação dos chefes e dirigentes da empresa - todo o programa de T&D está ameaçado, pois não será eficaz.
Na abordagem de Vasconcellos (2005) a fase de planejamento do programa de treinamento envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito. Segundo o autor, é muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão cientes da real importância do aprendizado contínuo. Este problema pode ser minimizado através de treinadores criativos e inovadores que consigam aguçar a curiosidade do público-alvo, deixando bem claro no início do programa quaissão os ganhos que os treinandos terão com a realização de determinado treinamento.
Pinaffi e Heleno (2005) dizem que a mensuração dos resultados de treinamentos requer um forte envolvimento dos profissionais de RH junto aos gestores e profissionais, a fim de que o processo não seja apenas o cumprimento de uma burocracia, mas torne-se parte da cultura da empresa.
Dentre algumas alternativas de mensuração de resultados, conforme Pinaffi e Heleno (2005), citam as auditorias internas, provas de aprendizado, estudos de caso, entrevistas 360º e avaliação comportamental. Ferramentas mais sofisticadas como o ROI (Análise de Retorno de Investimento) vem sendo também utilizado como metodologias para tentar quantificar o quanto foi válido o investimento nos treinamentos realizados.
Ao se investir em treinamento espera-se que exista um incremento da produtividade, mudanças comportamentais, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados (TOLEDO; MILIONI, apud VANCONCELLOS, 2005).
Vasconcellos (2005) diz que o que mais importará para a organização é saber que tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer. Portanto, ao final de um treinamento deve-se avaliá-lo junto com os treinandos e verificar se o programa trouxe realmente benefícios para a empresa.

GESTÃO DE DESEMPENHO
Segundo Marras (2002 p. 173),
Avaliação de Desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo em período e área especificas (conhecimentos, metas, habilidades etc.).
Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho éo de gestão do desempenho, que apresenta um modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, abrange o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.

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