PORQUE O PROCEDIMENTO DE IMPROVIMENTO CONTINUO DEVE SER CONSTANTE

ETAPA 4

POR QUE O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA DEVE SER CONSTANTE.

PASSOS 2 e 3.

Não existe mais dúvida para ninguém que a abertura dos mercados e a consciência da importância da preservação do meio ambiente e a se transformaram em competitividade para as organizações. Por outro lado, as empresas “redescobriram” um capital relegado a segundo plano por muitos anos: as pessoas da empresa, o seu maior capital.

Na maioria das empresas seus colaboradores foram selecionados, contratados, treinados e postos a trabalhar sob rígidos modelos ultrapassados. Toda a experiência acumulada nas tarefas aprendidas e gerada nas anteriores ou nas posições anteriores tinha servido muito pouco, já que o uso do intelecto para desafiar as metas e paradigmas instalados não estava sendo usado pelas pessoas detentoras das funções.

Esquemas competitivos foram gerados baseados, principalmente, em performances individuais que ao invés de promover a cooperação e melhoria dos resultados gerou desgastes e “lutas” entre indivíduos e áreas, em nome do “estar fazendo o melhor”.

Dentro deste panorama surge uma grande revolução trazida pela Qualidade e Produtividade. Elas mostraram para todos os gerentes do mundo todo o que se pode obter quando se trabalham juntos na solução de problemas comuns. Quando os colaboradores focam objetivos comuns mudanças ocorrem na empresa e dentro deles mesmos. A combinação de múltiplas inteligências individuais e funcionais resulta na soma de resultados nunca antes atingidos.

É sobre esta mudança que estaremos escrevendo neste trabalho.

Evolução das Equipes de Melhoria

Como sabemos e os livros comprovam, a condução dos “empregados” durante mais de um século no Ocidente foi baseada nas idéias de Frederick W. Taylor, condensadas na denominada “Administração Científica”. Através deste enfoque o “empregado” estava sendo considerado apenas como uma extensão da máquina. As melhorias de produtividade e de métodos eram somente implementadas segundo a visão de “especialistas”. Os proprietários das empresas ou diretores tomavam suas decisões e transferiam suas informações e determinações através de “capatazes, chefes ou supervisores” para, assim, serem passadas aos “empregados” nas linhas de produção.

Sobre o assunto escreve A. Maximiano: Enquanto Taylor, Pierre du Pont e Sloan desenvolviam as idéias fundamentais que evoluíram para a moderna teoria da administração, algo muito interessante estava acontecendo nas linhas de produção massificada inventada por Ford: outra escola estava nascendo, a escola da qualidade. A escola da qualidade teve um desenvolvimento paralelo ao das outras escolas até a metade do século XX, quando se juntou a outros conceitos e tornou-se um enfoque também sistêmico.

No início do século XX, quando a produção em massa se tornou comum, qualidade significava uniformidade (ou ausência de variação). Nessa época, percebeu-se que era necessário fazer peças em grandes quantidades, como parafusos, virtualmente idênticas, de forma que cada uma pudesse ser montada, indiferentemente, em qualquer produto. Qualidade era então, como continuou a ser até meados do século XX, uma questão de uniformidade.

A partir de 1948, no Japão, iniciava um processo que modificaria o mundo da qualidade e os negócios no mundo. Paradoxicamente esse processo foi inspirado por pensadores norte-americanos (Feigenbaum, Deming e Juran), derivando-se em 1962 nos primeiros Círculos de Qualidade, predecessores das atuais Equipes de Melhoria Contínua.

No mundo atual praticamente não existe nenhuma empresa importante que não tenha um sistema ou equipes de melhoria, utilizando diversas variações derivadas da mesma metodologia.

As Equipes de Melhoria na Atualidade

As atuais Equipes de Melhoria Contínua como conhecemos e aplicamos hoje, superaram em muito o conceito atual dos Círculos de Qualidade japoneses, já que a sua natureza interdisciplinar permite abordar os problemas crônicos das organizações, de forma organizada e sistemática, na busca de soluções.

Melhoria Contínua é o conjunto de atividades planejadas através das quais todas as partes da organização objetivam aumentar a satisfação do cliente, tanto para os clientes internos quanto externos. Esta é uma das filosofias do Total Quality Management – TQM (Gerenciamento Total da Qualidade).

Demonstra que os esforços de melhoria da concorrência são constantes e que as expectativas dos clientes estão aumentando. É preciso melhorar se quisermos manter a parcela de mercado. Requer a concentração de todos, mas especialmente a dos altos gerentes que têm o poder de orquestrar e planejar as melhorias sistemáticas exigidas.

Kaizen: O Modelo de Melhoria Japonês

Kaizen é o termo japonês cujo significado literal é melhoria. O conceito implica um esforço contínuo (daí melhoria contínua), envolvendo todas as funções de todos os níveis da organização.

O termo Kaizen é tão comum no Japão que é aplicado a todos os aspectos da vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema rodoviário, relações externas etc. No trabalho, é muito comum que todos os colaboradores de uma organização se perguntem como o procedimento, máquina, pacote, produto etc. podem ser melhorados.

O Kaizen é aplicado em processos (tanto de produção quanto processos de negócio) e em produtos ou serviços.

No Ocidente, a abordagem padrão tem sido melhorias em função de etapas, normalmente obtidas através de nova tecnologia (kairyo).