SETOR SUCROENERGÉTICO BRASILEIRO, DE CASO DE SUCESSO MUNDIAL À CRISE

SETOR SUCROENERGÉTICO BRASILEIRO, DE CASO DE SUCESSO MUNDIAL À CRISE

Desde 2008 a agroindústria sucroenergética brasileira está em crise. De caso de sucesso mundial, que transformou o Brasil em modelo de uso de combustível verde, que construiu mais de 100 novas usinas em pouco mais de quatro anos, que interiorizou o desenvolvimento, gerando empregos e renda, que adotou a sustentabilidade como premissa básica, o setor estagnou. Se endividou, perdeu lucratividade, competitividade, fechou unidades e acabou sendo marginalizado pelo governo federal.

Pesquisadores, representantes de entidades do setor, analistas de mercado, especialistas, gestores públicos e da iniciativa privada ouvidos pelo CanaNews sobre a crise, foram unanimes ao afirmar que um conjunto de fatores levou o segmento a situação atual e identificaram a crise econômica mundial de 2008, como um marco que desencadeou alguns dos principais problemas enfrentados pelo setor nos últimos anos.

"A crise mundial, se pode dizer que foi o estopim. Cortou o fluxo de capital, provocou retratação de investimentos e vários projetos previstos para o setor acabaram sendo engavetados", recorda o presidente executivo da União dos Produtores de Bioenergia (UDOP), Antonio Cesar Salibe.

Entretanto, o cenário global que trouxe reflexos para a economia brasileira como um todo não foi o único problema enfrentado pelo setor na área econômica-financeira. O diretor comercial para Açúcar e Etanol do banco Itaú BBA, Alexandre Enrico Figliolino, lembra que o segmento vinha investindo muito na construção de novas unidades, na ampliação e modernização das plantas que já estavam operando e ainda em mecanização e renovação dos canaviais. "Com a determinação do fim da colheita manual, houve uma mudança de paradigma no setor, que teve que investir pesado na compra de máquinas, capacitação de mão de obra para operar esses equipamentos e renovação doscanaviais, que têm de estar adaptados para esse tipo de colheita", explica.

O diretor executivo da União da Indústria de Cana-de-Açúcar (UNICA), Eduardo Leão de Souza, diz que um cenário muito positivo na época fez com que o setor alavancasse tantos investimentos. "O consumo de etanol vinha crescendo muito no País. Além disso tínhamos a perspectiva da abertura de mercado nos Estados Unidos, que discutiam um ambicioso programa de uso de biocombustíveis com consumo previsto em 2020 de mais de 135 bilhões de litros, e na União Européia, que tinha previsão de que 10% da energia consumida no bloco viesse de fontes renováveis até essa mesma data", recorda.

Além das questões econômico-financeiras, o presidente da Associação dos Produtores de Bioenergia de Mato Grosso do Sul (Biosul), Roberto Hollanda, comenta que o setor enfrentou neste período uma série de problemas climáticos que provocaram sucessivas quebras de safra, com redução de quantidade e qualidade da cana colhida. "Em um ano faltou chuva, em outro choveu em excesso e em um outro a chuva ocorreu em um momento inadequado. Especificamente em Mato Grosso do Sul também tivemos problemas com geadas. Fora isso, em alguns estados do Centro-Sul também ocorreram perdas em razão do ataque de pragas e doenças. Isso tudo afetou o setor, porque diminuiu a quantidade de matéria-prima disponível para a indústria produzir etanol, açúcar e cogerar energia. Diminuiu a rentabilidade do negócio", analisa.

Entretanto, o cenário adverso enfrentado pelo setor não se resumiu a esses dois aspectos. O diretor da Archer Consulting, Arnaldo Luiz Corrêa, lembra que a indústria sucroenergética também vem sofrendo nestes últimos anos com a interferência política do governo, que vem mantendo de maneira artificial os preços da gasolina, o que tirou a competitividade dos preços do etanol. "O governo usa a formação de preços do combustível para controlar a inflação. Com isso comete dois erros. Compra gasolina mais cara no mercado internacional, porque a produção brasileira não atende a demanda, e vende mais barato no País. Dessa maneira prejudica o fluxo de caixa da Petrobras, que tem grande prejuízo com essa operação, e junto quebra o setor sucroenergético", comenta.

Segundo dados da Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP), em 2009, o etanol hidratado chegou a representar 39,32% do total do combustível utilizado para abastecer os carros de passeio e motocicletas do ciclo otto no País, o que significou a comercialização de 16,470 bilhões de litros.

Nos anos seguintes, entretanto, com a perda de competitividade do biocombustível, o consumo e sua representatividade no bolo de vendas foi caindo. Em 2010 foram 15,074 bilhões de litros vendidos, em 2011 foram 10,889 bilhões de litros e em 2012 foram 9,850 bilhões de litros. Nesse ano a participação do etanol chegou a apenas 19,33% do consumo total dos veículos do ciclo otto, menos da metade da participação registrada em 2009.

Somente no ano passado, as vendas do etanol hidratado voltaram a crescer no País, e em níveis discretos. Em volume o incremento foi de 9,81%, chegando a 10,816 bilhões de litros, e em representatividade foi equivalente a 20,72%, do total do consumido por automóveis e motos, conforme dados da ANP.

Sobre essa política de manutenção artificial do controle dos preços da gasolina, o diretor executivo da Unica, lembra que um dos grandes problemas foi o fim da diferenciação tributária que existia entre o combustível fóssil e o biocombustível, por meio da Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico (Cide).

Ele explica que até 2007 eram recolhidos R$ 0,28 por litro de gasolina referentes à Cide, mas que a partir desse ano o governo federal passou a utilizar o tributo para impedir que aumentos nos preços da gasolina e do diesel chegassem ao consumidor, até que em 2012, o imposto sobre o combustível fóssil foi zerado, o que contribuiu diretamente para a perda de competitividade do etanol.

O professor de Estratégia e Planejamento da Universidade de São Paulo (USP), Marcos Fava Neves, destaca que outro aspecto da área política que vem afetando o setor sucroenergético é a falta de um planejamento a curto, médio e longo prazo para o segmento e ainda a inexistência de uma definição clara quanto ao papel do etanol na matriz energética brasileira. "Falta essa agenda pública, com ações estruturadas", afirma.

Em razão de todo esse contexto de problemas econômico-financeiros, climáticos e políticos, Eduardo Leão, da Unica, lembra que aproximadamente 40 usinas sucronergéticas deixaram de moer nas últimas duas safras, de um total de cerca de 440 no País.

De acordo com Alexandre Figliolino, levantamento feito pelo Itaú BBA após o encerramento da safra 2012/2013, apontou que das empresas e grupos sucroenergéticos brasileiros, 12%, em razão das dívidas e problemas financeiros já estava totalmente sem acesso a crédito, outros 25% estavam em situação de risco, com grande endividamento e 63% ainda estavam com bom acesso ao crédito. "De um modo geral, o setor está devendo uma safra, o que deve representar no fechamento deste ciclo entre US$ 65 bilhões e US$ 70 bilhões", comenta o diretor do Itaú BBA.

O coordenador de Açúcar e Álcool, do Departamento de Cana-de-Açúcar e Agroenergia, do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa), Cid Jorge Caldas, diz que o governo federal tem trabalhado para ajudar o setor a sair dessa situação e citou como exemplos de medidas adotadas os recursos disponibilizados via Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (Bndes) para a estocagem de etanol (warrantagem), com uma linha de R$ 2 bilhões em 2013, do qual foram utilizados R$ 1,4 bilhão, e ainda uma outra para renovação de canaviais, o Prorenova, que ofertou R$ 4 bilhões, dos quais foram contratados R$ 2,4 bilhões.

CAMINHANDO PARA SAIR DA CRISE

O diretor executivo da UNICA destacou que as medidas de curto prazo adotadas pelo governo, como o crédito para estocagem e para a renovação dos canaviais e a desoneração do PIS/Cofins em R$ 0,12, anunciada em 2013, ajudaram o setor, mas não resolveram o problema. "O setor precisa de medidas estruturantes, que vão permitir que se retome o crescimento a médio e longo prazo. Precisa do diferencial tributário que reconheça as externalidades positivas do etanol, como a redução de emissão de gases do efeito estufa com o seu uso e o estímulo a um combustível genuinamente brasileiro, em que a produção emprega mais de um milhão de pessoas e beneficia mais de mil municípios por todo o País".

Rui Chammas, presidente da Biosev, um dos principais grupos sucroenergéticos do País, aponta que o setor precisa de um conjunto de medidas para superar o atual momento. Uma das ações, conforme ele, é a correção da disparidade do preço da gasolina e o aumento da demanda por etanol. "Também é necessário reduzir custos de investimento, produção e escoamento de produtos. É fundamental que a indústria siga se modernizando e buscando competitividade em todas suas operações, mas é também essencial que se encontre formas de incentivar a produção, com medidas que ajudem a reduzir custos e que se amplie a disponibilidade de financiamentos para o setor, passando também por ações que auxiliem na redução dos custos de logística e distribuição", avalia.

O diretor comercial para Açúcar e Etanol do Itaú BBA aponta que também é preciso que o governo sinalize de forma clara qual o papel do etanol e também da bioeletricidade, que o setor produz, na matriz energética brasileira. "Com isso expresso é possível fazer o planejamento a médio e longo prazo e o setor começar a se movimentar para retomar os investimentos. Também é necessário que se restabeleça a confiança no setor. Hoje, o País está a beira de uma crise de energia e o setor tem uma grande geração de energia de biomassa, mas essa capacidade é subaproveitada porque concorre em condição de desigualdade com outras fontes. Está mais próxima dos grandes centros, se gastaria menos com transmissão e de quebra ajudaria a melhorar a competitividade do etanol", afirma.

Já o presidente da Biosul aponta que o setor precisa também ter suas demandas analisadas com "boa vontade" pelo governo federal e avalia que para que isso ocorra é necessário uma mudança de mentalidade. "Hoje o governo sinaliza que não aposta no etanol, não aposta no setor, é preciso rever isso", destaca, ressaltando ainda a necessidade de investimentos na melhoria da logística e da infraestrutura, o que aumentaria a competitividade do segmento.

O professor Marcos Fava Neves, por sua vez, defendeu ainda a necessidade da continuidade de investimentos em tecnologia e na redução de custos. "Na agenda privada é necessário o setor continuar a investir em tecnologia, porque é isso que vai aumentar sua produção. A tecnologia do melhoramento genético da cana, por exemplo, vai possibilitar um aumento de produtividade mais rápido nos canaviais e na indústria e a redução dos custos de produção", aponta.

Caso IBM

O caso a ser apresentado aborda a tentativa da IBM (International Business Machines) de iniciar uma mudança organizacional profunda, como reação aos prejuízos que têm ocorrido na empresa, mudanças essas baseadas no conceito Market Driven Quality, sua política de qualidade.

Há alguns anos, a IBM vem enfrentando dificuldades bem grandes: 1991 foi o primeiro ano desde 1946 em que a empresa não cresceu, suas vendas caíram mais de 5%, sendo este o primeiro déficit de sua história.

Habituada durante anos a ser uma empresa que tinha quase o monopólio de sua área de atuação, sendo líder dos mercados em que participava, a IBM desenvolveu uma cultura organizacional extremamente forte, sendo uma organização consciente de seu poder no mercado, da força de sua imagem. A significativa queda de suas vendas, bem como o grande prejuízo de 1992, acima de 4 bilhões de dólares, provocando inclusive a saída de seu chairman, Jonh Akers, são fatos que vêm provocando inúmeras modificações na empresa, inclusive em seus valores organizacionais. Este estudo de caso analisa algumas das mudanças organizacionais propostas desde 1991, ainda na presidência de Akers, ou seja, a criação da chamada “Nova IBM” com a implementação da política Market Driven Quality. A análise dos fatos baseou-se em uma pesquisa realizada na IBM Brasil pela autora pra elaboração de dissertação de mestrado.

Proposta oficial de mudança

De acordo com sua proposta oficial, a IBM quer tornar-se uma companhia que influencia as mudanças do mercado e não apenas uma empresa que reage às mesmas. Para isso pretende ser uma companhia dirigida para o mercado (market driven), através de uma cultura “obcecada pela qualidade”. Os argumentos estratégicos para a implementação da gerência do processo dentro do MDQ (Market Driven Quality) são: abordagem gerencial que melhor faz frente a um ambiente competitivo, com objetivos de negócios crescentes e cada vez mais complexos, o aumento do nível de exigência dos clientes, os recursos limitados e a enorme carga de trabalho existente.

A “Nova IBM” pretende ser uma companhia capaz de assumir riscos, estar continuamente aprendendo, desenvolvendo novas habilidades e conhecimento, criando valor para seus clientes, empregados, acionistas, comunidade e nos mercados onde atua (em uma reação à sua atitude de ser uma empresa “fechada em si própria”, devido à sua constante liderança anterior nos mercados, atitude esta muito criticada, como sendo uma das causas de seus atuais prejuízos). Seus objetivos são ambiciosos – quer ser a líder mundial nos mercados globais onde atua, ou uma empresa world class. Quando esta proposta foi feita, na gestão de Akers, em 1991, isso significa reagir aos prejuízos e lutar pelo atingimento do “zero defeito” ou “perfeição”. A própria IBM, reconhecendo ser uma empresa gigante, com uma enorme burocracia, com problemas de integração interna, e com uma cultura muito forte e cristalizada, com resistências à mudança, propôs, nesta época, reformular-se totalmente, a fim de enfrentar estes desafios. A fim de conseguir flexibilidade e rápida reação às mudanças do mercado, a empresa subdividiu-se em treze subáreas com autonomia crescente, pretendendo cortar custos e implementar o MDQ, inserindo-o em sua cultura organizacional a fim de obter uma melhor performance de seus empregados. Pretendeu transformar-se em uma “federação de companhias” com objetivos comuns, mas com individualidade para explorarem novas oportunidades de negócio. Cada uma delas tem compromissos de atingir objetivos de crescimento em vendas, lucro, retorno de investimento, fluxo de caixa, satisfação de clientes, qualidade e moral dos empregados. Estas treze divisões são nove unidades de negócio voltadas para produção e desenvolvimento de produtos e serviços (manufaturing and development) e mais quatro unidades geográficas voltadas para áreas de Marketing e Serviços.

O novo sistema de gerência proposto visa a manter as unidades com um mínimo de conflito, introduzindo leis de mercado real dentro da companhia. Os “Princípios de Operação” definem um conjunto de diretrizes com papéis e responsabilidades, estabelecendo modelos de contratos internos e definindo os padrões de avaliação financeira das unidades de negócio e das unidades geográficas.

Cada uma delas é avaliada pelo seu desempenho “dentro dos três aspectos do sistema de valores da IBM: MDQ. Satisfação do Cliente e Moral dos Empregados”.

Cada “ibmista”, ou empregado da IBM, deve sentir-se intimamente relacionado aos resultados da divisão onde trabalha e luta pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Descentraliza-se a empresa, devendo o empregado inserir-se totalmente na divisão onde trabalha. A fim de estimular-se esta inserção, bem como a absorção de novos valores e criação de novas atitudes, como a participativa, a “obsessão interna pela qualidade”, assumir riscos, assumir riscos, a implementação do MDQ, para superar-se resistências a mudanças, como o fim do estilo de gerência paternalista, utilizam-se de elementos da cultura paternalista, utilizam-se de elementos da cultura organizacional da empresa, em um processo de re-socialização dos empregados, a partir de novos significados que foram estabelecidos na mudança de paradigma.

Desde a criação da proposta da “Nova IBM” e de sua difusão, em 1991, em cerimônias públicas, em discursos oficiais, em ritos como encontro de comitês executivos, apresentações, entrega de prêmios, a gerencia e os executivos manifestam-se explicita e simbolicamente na colocação dos novos valores da empresa.

A título de exemplo pode-se citar o caso do encontro anual de acionais, em abril de 1992.

O chairman (Akers, na ocasião) perguntou a um empregado se ele era um “ibmista”. O empregado respondeu que em primeiro lugar trabalhava e lutava pela ISSC – Integrated Systems Solution, uma das novas subdivisões da empresa, ou baby blue. Tal atitude foi elogiada em público entusiasticamente pelo então presidente como postura correta do funcionário da “Nova IBM”, que, antes de ser “ibmista”, lutava pelos resultados da divisão a que pertencia.

O antigo presidente tinha como estratégia fazer de pessoas que tiveram iniciativas “heróis” dentro da empresa, difundindo suas histórias a fim de criar um “clima” propício à aceitação de novos valores, incentivando a mudança de comportamento e a internalização da cultura MDQ, delegando tarefas e fazendo os funcionários assumirem riscos, agindo como se fossem “donos do negócio”.

A liderança dos executivos da alta gerência, ou seja, dos setores envolvidos com o poder de decisão, era e é ainda vista como decisiva para a implementação das mudanças.

Com a escolha de Louis Gerstner para a presidência da IBM, a nível mundial, deve-se aguardar como o mesmo conduzirá estas mudanças iniciadas por seu sucessor.

As mudanças na IBM Brasil

Sediada no Rio de Janeiro, a IBM Brasil – Indústria de Máquinas e Serviços ltda. – foi fundada em 1917, totalizando atualmente quase 5.000 funcionários. Possui várias filiais em todo o país, dois centros de suporte aos consumidores, um no Rio, onde fica sua sede, e outro em São Paulo, onde também possui um grande prédio na rua Tutóia. Além disso, dispõe de uma fábrica em Sumaré, perto de Campinas, estado de São Paulo, fundada em 1972, que fabrica computadores de médio porte e discos rígidos. Possui, ainda, um enorme centro educacional na Gávea, Rio de Janeiro; seu Diretor-Presidente desde 1986 é Rudolf Hohn.

Devido à lei brasileira de informática, vigente de 1984 a 1992, a IBM Brasil somente computadores de médio porte, sendo necessários grandes investimentos por parte dos clientes. Ela possui, no entanto, uma divisão denominada GBS ou General Business Systems, através da qual aliou-se ao grupo Villares constituindo a IVIX, empresa que fabrica e comercializa a workstation RISC 6000. Através de sua política de estar presente também neste mercado, cedeu à Itautec, do grupo Itaú, também seu maior cliente, o direito de fabricação de seu produto AS-400, um microcomputador, no Brasil denominado S-400. Constituiu também uma joint-venture com a SID Informática para fabricação de microcomputadores PS ou Personal System. Seu principal concorrente no mercado de computadores de médio porte é o sistema Unisys, e empresas como a Fujitsu e Amdahl.

Ganhou o Prêmio Nacional de Qualidade para sua fábrica de Sumaré este ano e obteve também a certificação ISO 9000, ou International Standards Organization, que permitem a exportação para todos os países da Comunidade Européia.

Como a IBM americana, no entanto, implementa mudanças a fim de fazer face ao mercado brasileiro, que neste momento, com o término da lei de informática, gera novas oportunidades de negócios.

A IBM Brasil é uma organização grande e complexa, possuindo empregados de diversas faixas etárias, com mentalidades diversas, originando, pois, subgrupos culturais, que reagem de modo diverso às novas propostas. A forte socialização que os “ibmistas” sofrem para internalizar esta “cultura de qualidade” sem dúvida homogeiniza em muito seu comportamento, mas esta internalização varia nos diversos subgrupos, sendo mais questionada em alguns e mais aceita em outros.

A fábrica de Sumaré emprega um grande número de especialistas com estudos pós-graduados (entre eles o pessoal do ILAT – Instituto Latino Americano de Tecnologia, órgão de estudo e treinamento da IBM), e o relacionamento do pessoal tende a ser pouco rígido, mais informal. Alguns estudos mostram ser mais fácil à implementação deste tipo de cultura e a criação de “espírito de equipe” nas fábricas que adotam sistemas produtivos por processo. Elas constituem unidades produtivas de tecnologia capital intensiva avançada, tendem a exibir hierarquias alongadas, onde predomina a administração por comitês, mais do que a autoridade de linha. Os trabalhadores diretos são relativamente poucos se comparados com o pessoal qualificado, havendo mais trabalhadores de manutenção e controle do que administrativos (burocratizados). O sistema de controle tende a ser unitário e predominantemente impessoal. Grande número de instrumentos de controle são mecânicos ou automáticos. É o caso da fábrica de Sumaré. De modo geral, a política MDQ permeia com menos entusiasmo o pessoal administrativo e burocrata do que o pessoal da fábrica.