Trabalho Liderança e Coaching

[pic 2]

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM LIDERANÇA E COACHING

Fichamento de Estudo de Caso

Patricia Mizael de Menezes

Trabalho da disciplina: Conduzindo Times para Novos Patamares

Tutor: Leonardo B. Moraes 

Rio de Janeiro

2018

Estudo de Caso: A evolução da gestão de desempenho

Conduzindo Times para Novos Patamares

A evolução da gestão de desempenho

REFERÊNCIA: Harvard Business Review Brasil – 11 de Novembro de 2015, David Rock. Disponível em Biblioteca Virtual Estácio de Sá.

A competitividade e a necessidade de melhoria da performance do colaborador no mundo corporativo criaram a necessidade das corporações de avaliar e maximizar os resultados que planejam. Dentro de uma política organizacional eficiente, os gestores de diversas empresas precisam de ferramentas que avaliem o desempenho dos funcionários de forma objetiva. Nesse cenário, aparece, nos anos 1970, o sistema de pontuação, baseado na atribuição de notas que variam de 1 a 5, uma vez no ano, de forma individualizada e alinhada às estratégias traçadas pela empresa.

        O contexto parecia perfeito, porém a prática revelou que tal método de gestão e avaliação apresentava distorções. É preciso falar, primeiramente, que a atribuição de pontos gerava grande desconforto nas pessoas. Rock afirma que os gestores que davam notas baixas acabavam proporcionando conflitos, uma vez que os colaboradores experimentavam uma “ameaça social” ao seu “senso de status e justiça”. O autor elabora essa ideia dizendo que até os 12 anos, os seres humanos são muito dependentes do mundo social do qual participa, e esta nossa característica explica a falta de lógica quando recebemos um feedback  dos outros. Tal hipótese é aplicável ao mundo do trabalho: a reação das pessoas que recebiam notas próximas do mínimo era refletida no próprio desempenho. Os gestores, então, preferiam sempre buscar o meio-termo para que conflitos fossem evitados.

        A partir desta situação, é possível observar avanços avaliativos das equipes quando, em 1980, a GE tentou superar os obstáculos com a idéia de uma curva de distribuição forçada. Tal metodologia exigia dos gerentes o encaixe das pessoas em diferentes pontos da escala de 1 a 5, mas o que parecia uma solução revelou-se um problema porque as equipes sentiam a impressão de que havia manipulação nas avaliações. Cada trabalhador começou, por isso, a brigar por notas puras, de forma burocrática, o que ocasionou a redução da colaboração. A burocracia na avaliação de desempenho desestimulava os funcionários e, consequentemente, piorava a sua relação com a companhia.

        Na evolução dos métodos de exame de performance de gestão, as empresas vêm entendendo que a utilização de escalas de 1 a 4 não ajudam, nem funcionam no plano prático. Nessa perspectiva, várias empresas norte-americanas privilegiam as interações regulares e de qualidade entre gestores e seus subordinados, de modo a estimular a criação de um ambiente de trabalho mais dinâmico e adequado às necessidades específicas de desenvolvimento e crescimento de cada colaborador. A idéia seria incutir no trabalhador a cultura do crescimento em vez de provocá-lo a sempre provar, sistematicamente, uma habilidade.

...