As Empresas

As empresas

A Tecnosampa é uma empresa brasileira, possui aproximadamente 15 anos de existência e conta com 100 funcionarios, oferece ao mercado serviços de desenvolvimento de sistemas de informação. De 2009 a 2014, seu faturamento girou em torno de 7 milhões/ano. Seus clientes, abrangem empresas privadas e orgãos públicos. Possui bom reconhecimento no mercado de tecnologia, por sua persistencia e flexibilidade para conseguir bons resultados.

 Suas principais qualidades são: inovações e compromisso de entrega

Sua equipe tecnica precisa se reinventar constantemente. Os conhecimentos tecnicos da equipe interna abrangem as tecnologias de desenvolvimento mais demandadas pelo mercado, sendo estas as principais; C#.net, Java, Android, HTML5, JavaScript, Hibernate, MVC e SOA. O conhecimento base para a gestão é fundamentado no  PMBOK®.  Aproximadamente quatro anos atrás, a área técnica se certificou no programa de qualidade ISO 9001;2008.

Os projetos que a Tecnosampa executa tem duração média de seis a oito meses, com valor médio de R$ 700 mil e, são execultados entre cinco e oito projetos simultanealmente no maximo.

A Steinadler possui 45 anos de existencia é uma grande industria quimica multinacional, possui sua sede na alemanha,  e tem filiais por todos os continentes. Fatura anualmente cerca de € 300 milhões/ano. Sua especialização é no ramo de tintas e solventes, tanto para o mercadp doméstico quanto o industrial.

No Brasil, a Steinadler possui uma filial importante, inalgurada em 2001. No ano de 2013, essa filial comtribuiu com cerca de 40% do faturalemento global da empresa. O que lhe garantiu uma atenção especial da matriz, gerando um destacado investimento finalceiro para a melhoria de seus resultados. No mercado brasileiro, a Steinadler ocupa o segundo lugar no seguimento de tintas industriais.

 Os executivos brasileiros acreditavam fortemente que o cenário brasileiro possuía particularidades específicas em diversos aspectos do modelo de negócio, como tributação, logística e mesmo vendas, os quais não eram adequadamente atendidos pelo sistema corporativo global. O ajuste dos seus sistemas de informação  resultariam em maior agilidadade e, com isso, maior faturamento.

protagonista

Silvio era o lider mais adequado disponivel no quadro de colaboradores, representando a tecnosampa, era reponsavel pela condução dos projetos da Steinadler, graduado em engenharia, com especializações e certificação em gestão de projetos. Sua area de atuação sempre foi desenvolvimento de sistemas de informação; iniciou sua carreira como programador  em 1995, prosseguinfo como programador sênior, analista de sistemas, coordenador e, em seguida, gerente na Tecnosampa.

Além de sua formação tecnica, Silvio tinha ascendencia alemã, e possuia um conhecimento basico no idioma alemão, sendo bem sucessido em dialogos informais com a diretoria da Steinadler,  o que assegurou carisma e afinidade com a alta direção do cliente.

Sua carreira na tecnosampa teve inicio em 2004, tendo ele gerenciado projetos de sistemas de informação das mais diversas naturezas, desde sistemas para area fabril,  ambiente de internet, aplicativos para celulares, entre outros. Ele sempre gostou de trabalhar na Tecnosampa, pelo bom ambiente de trabalho, respeito por seus resultados e ganhos compativeis com a sua necessidade.

inicio da parceria

A parceria entre Steinadler e Tecnosampa começou no segundo semestre de 2009. No inicio, os projetos eram relacionados a contextos de menor risco operacional.

o primeiro projeto teve duração de aproximadamente quatro meses, era relacionado a um sistema de controle de comissionamento de vendedores e canais de venda. Esse sistema agradou bastante a corporação e em pouco tempo se espalhou  pelas outras filiais pelo mundo.

Porém, internamente nem todos os aspectos foram bem-sucedidos, conforme Silvio averiguou. Os recursos ultilizados foram 50% superiores ao previsto. Silvio indentificou varias dificuldades em se adequar a forma de gestão de oliveira, veja a seguir:

• A gestão de requisitos foi o maior desafio do projeto. Silvio constatou que Oliveira não se preocupava em apresentar claramente os requisitos, tanto no momento de descrever o objeto no contrato como na descrição detalhada do escopo. Novidades de escopo surgiam a todo o momento, e o valor/prazo do projeto não poderia ser alterado, para não frustrar as expectativas da área de TI da matriz;
• Os dados e ambientes adequados para o desenvolvimento do projeto foram disponibilizados muito tardiamente, ocasionando um volume considerável de retrabalho
•  Oliveira demandava constantemente à equipe de Silvio ensaios e provas de conceito para projetos futuros, como uma forma de antecipar a estruturação de outros projetos junto à área de TI da matriz;
•  Para o cumprimento do cronograma, o próprio Oliveira executou atividades de codificação de parte do sistema.

O objetivo da Tecnosampa era claro: era necessario encantar o cliente Steinadler, ainda que significasse um custo adicional. Silvio preciou assimilar um novo ponto de vista sobre se cenario: a dificuldade inicial deveria ser entendida como natural para um inicio de parceria entre duas empresas.  Comercialmente, a parceria Tecnosampa e Steinadler se fortalecia ao longo do tempo. No primeiro semestre de 2012, a Steinadler solicitou à Tecnosampa o desenvolvimento de um sistema de suporte ao processo de análise da qualidade de seu processo produtivo. Seria uma oportunidade para que a Tecnosampa executasse projetos para um departamento distinto do primeiro projeto, alinhado com a estratégia de Pereira em ingressar em novas frentes de diferentes diretorias da Steinadler, criando assim maior sinergia nessa parceria.

Infelizmente, as dificuldades do primeiro projeto se repetiam. Silvio atribuía a repetição das falhas ao fato de ambos os projetos estarem sob a gestão de Oliveira. A diretoria da Tecnosampa, animada com o aumento do faturamento, instruía Silvio a ser permissivo com as falhas operacionais do gestor de TI da Steinadler.

No terceiro ano da parceria, novamente para a área de vendas da Steinadler, em 2012, além dos problemas originais da relação Silvio/Oliveira, surgiu uma nova situação: dois projetos anteriormente criados nessa parceria continham furos de especificação que se evidenciaram com o uso diário, os quais demandavam melhorias. Silvio entendia que a forma correta de implementar essas melhorias seria por meio da submissão dessa relação de melhorias para a aprovação da área de TI da matriz alemã, com os respectivos custos. Entretanto, Oliveira não estava confortável em assumir publicamente perante a matriz as suas falhas de especificação e figurar como responsável por gastos para cobrir erros.