Benchmarking

BENCHMARKING

Mais do que um conceito da moda Por: Wagner Cardia e Zaniel Grings

Já passaram mais de 10 anos desde que David T. Kearms, diretor executivo da Xerox Corporation, adotou o termo benchmarking. Apesar do termo ser um conceito novo temos que nos situar nas origens remotas da compra massiva de Know how ocidental por parte das empresas japonesas durante a metade do século.

Já no início dos anos 70 começaram a aparecer empresas que puseram em marcha práticas como a identificação de modelos a seguir dentro das empresas concorrentes do seu setor ou mesmo a identificação interna de departamentos ou pessoas que melhores resultados obtiveram dentro da própria empresa para depois importar para o resto da companhia esses procedimentos de modo a obter um maior rendimento.

É no final dos anos 80 que aparece o termo benchmarking, com a sua metodologia própria de implementação e desenvolvimento do processo. Podemos dizer que no início dos anos 90 dá-se a explosão e a moda do benchmarking, na qual os dirigentes, gurus e publicações de gestão falam e falam dos benefícios e das vantagens desta descoberta inovadora que chegou a fazer parte de alguns critérios da Malcom Badrige Award (equivalente americano à Fundação Européia para a Gestão da Qualidade na Europa).

Mas não duvidemos que entender esta prática de gestão e melhoria de qualidade como uma moda é classificá-lo como algo passageiro, mais um termo que passará e ficará obsoleto em pouco tempo. E se analisarmos profundamente o processo de benchmarking descobriremos que é mais que um termo da moda, é uma ferramenta prática de melhoria da qualidade e produtividade e pode converter-se no elemento chave por excelência nas empresas que se vão implementar no processo de mudança. O benchmarking vai dar-nos a oportunidade de nos abrirmos ao exterior, de assumir que o mercado é algo vivo que se move e muda na companhia.

O que é o benchmarking

Antes de aprofundar os benefícios e vantagens do benchmarking vamos conhecê-lo mais aprofundadamente. Tecnicamente define-se como o processo contínuo de medição de produtos, serviços, atividades e práticas diretivas próprias de uma empresa em relação aos seus concorrentes melhor colocados no mercado ou às empresas reconhecidas pela sua liderança nesse ponto.

Portanto, a essência do benchmarking consiste na idéia de que nenhuma empresa é a melhor em tudo o que implica reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que nós. Miguel Indurain, o maior ciclista mundial dos últimos 20 anos, não era o melhor sprinter nem sequer o melhor escalador e, se bem me lembro, sequer o melhor ciclista. Era o mais completo, era o líder e teve que melhorar a sua técnica de sprint, reduzir 10 quilos ao seu peso para poder competir na montanha. Isto significa que teve que aprender pelos melhores as diferentes especialidades para ser o maior.

Portanto, o benchmarking centra-se na procura de pontos de referência com os quais comparar-nos para melhorar o rendimento naquele aspecto que queremos medir. O benchmarking sugere um processo estruturado de identificação daquilo que queremos melhorar, um processo de investigação de oportunidades de melhoria internas e um processo de aprendizagem, uma vez que não se trata de aplicar nada diretamente, mas sim adaptar as melhores práticas do processo à mentalidade e cultura da nossa própria empresa.

Tipos de benchmarking

Dependendo do benchmarking, o ponto de referência com o que vamos medir pode diferenciar-se em:

1. Interno: é o método pelo qual se descobrem os conhecimentos sobre os processos através de outros departamentos, sedes, grupos, etc. É o tipo de benchmarking mais utilizado. Trata-se de identificar internamente o modelo a seguir.

2. Competitivo: trata-se de analisar com a nossa concorrência diferentes aspectos tais como produtos, procedimentos, estratégias, etc. É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que tem que ver diretamente com a sua atividade à concorrência.

3. Genérico ou multi-sectorial: É aquele em que as empresas de diferentes sectores se comparam para identificar e determinar as melhores práticas para determinada área. É neste tipo de benchmarking onde encontramos a maior parte de exemplos práticos e nas quais as empresas estão dispostas a trocar informação e a ser mais verdadeiras.

O processo de benchmarking

Assim, apesar do benchmarking se entender de um modo muito simples como uma avaliação comparada sugere um processo estruturado para a sua implementação efectiva que descrevemos de seguida:

1. Identificar as premissas de realização do benchmarking.

Clarificar o objetivo do benchmarking

Decidir que envolver

Definir o processo

Considerar a sua finalidade

Definir os limites

Acordar sobre o que acontece no processo

Elaborar um fluxograma do processo

2. Determinar o que medir

Examinar o fluxograma

Estabelecer critérios de medida

Verificar se as medidas estão de acordo com os objetivos

3. Determinar com que se comparar.

Determinar o responsável pelo estudo (organizações especializadas, consultores)

Determinar o tipo de benchmarking

4. Reunir os dados

Determinar a técnica de recolha de informação

Organizar/Proporcionar as reuniões entre as empresas

5. Analisar os dados e determinar o gap

Dados quantitativos

Análise qualitativa

6. Definir os objetivos e determinar planos de ação

Definir os objetivos de performance

Desenvolver Planos de Ação

7. Monitorizar o processo

Assumir as mudanças

Tornar o benchmarking um hábito

Benefícios do benchmarking

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