A VANTAGEM COMPETITIVA

Modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter

O modelo das cinco forças serve para oferecer uma visão da organização em relação aos seus processos internos e ao ambiente de negócios. A partir dessa visão, o gestor pode guiar as suas ações e decisões para manter ou para conseguir vantagem competitiva.

A proposta do modelo das cinco forças é baseada em perguntas cujas respostas indicarão a convergência ou não para a vantagem competitiva. Você pode conhecer quais são as questões, assim como outras ferramentas úteis para a administração, no artigo (REDAÇÃO PEGN, 2016) disponível em: <https://revistapegn.globo.com/Administracao-de-empresas/noticia/2016/08/5-ferramentas-de-administracao-para-baixar-e-aplicar-na-sua-empresa.html>.

O modelo contempla, na análise, além dos concorrentes já estabelecidos, os novos concorrentes, produtos substituídos, fornecedores e clientes, conforme ilustra a Figura.

Figura 1 - Modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter: a abstração da interação da organização com elementos do ambiente de negócios. Fonte: LAUDON et al., 2007, p. 72.

Na Figura acima, podemos verificar a presença de atores presentes no ambiente de negócio incluindo os concorrentes já consolidados e os novos concorrentes recém-chegados ao mercado. Além da abstração das organizações externas, são contemplados, os clientes, fornecedores e os produtos substitutos. Todos esses elementos deverão ser avaliados e monitorados com frequência, pois constituem pontos para se chegar à vantagem competitiva. A seguir, faremos uma descrição sumária sobre eles:

concorrentes consolidados: estão constantemente tentando inovar os métodos ou modificar os seus produtos (ou até criar novos) para, além de manter seus clientes, tentar angariar novos, que podem, inclusive, ser clientes que migraram de outra organização;

novos concorrentes: sempre representam uma incógnita para os gestores da organização pelo fato de que suas instalações são novas e geralmente emprega mão de obra igualmente mais nova caso comparado com os concorrentes já consolidados. Dessa forma, não se conhece, previamente, qual o real potencial do novo concorrente. Devido a esse diferencial, os novos concorrentes são tratados de forma separada em relação aos concorrentes consolidados;

clientes: representam o objetivo de qualquer organização, ou seja, a saída de seus produtos ou de seus serviços depende exclusivamente de seus clientes. Portanto, é necessário, antes de mais nada, mantê-los para que depois se faça o esforço de tentar aumentar a participação da organização no mercado (angariando novos clientes). Dessa forma, é preciso não somente conhecer o perfil de seus clientes, mas também diferenciá-los em relação ao seu potencial. Com isso se pode traçar estratégias de marketing voltadas especialmente àqueles clientes ditos mais voláteis, ou seja, que podem facilmente optar por usar produtos ou serviços de organizações concorrentes. Pode-se ainda usar técnicas de vendas específicas para um perfil do cliente para que ele adquira outros produtos;

fornecedores: são fundamentais para a manutenção de preços e da qualidade do produto ou serviço ofertado pela organização. Sendo assim,