Indústria de bebidas Pira

“A Indústria de Bebidas Pira passa por mudanças no modelo de gestão e busca soluções para o novo cenário que se apresenta”

Dentre as várias formas e composições administrativas uma das que mais se destacam são as empresas familiares, que ocupam um espaço importante no cenário econômico e social capitalista. Estas empresas surgem da iniciativa e empenho de indivíduos empreendedores e dos seus familiares. Um caso de empresa familiar é a Indústria de Bebidas Pira, localizada na região metropolitana de São Paulo, fundada em 1965 por iniciativa de João Barroso. O Doutor João, como é conhecido dentro da empresa, é um senhor carismático, com uma história de vida repleta de superações. Chegou em São Paulo, vindo do Nordeste em 1956, ainda adolescente, com 14 anos, para trabalhar como vendedor de fumo e bebida, no Mercado Público Municipal de São Paulo. Em 1965, o jovem João estava casado e com dois filhos, quando adquiriu um pequeno alambique para produção de cachaça e conhaque. Em pouco tempo, o processo artesanal de produção de bebidas foi substituído por equipamentos e sistemas mais robustos de armazenagem e envelhecimento. A demanda cresceu na mesma proporção que a empresa se consolidava no mercado regional. Hoje, a cachaça e o conhaque produzido pela Indústria de Bebida Pira, é referência em sabor e qualidade em todo o Brasil. A Indústria de Bebidas Pira é um exemplo de sucesso no ramo de bebidas alcoólicas, todavia enfrenta uma crise de gestão, pois o Dr. João está sentindo o peso da idade e decidiu em assembléia com 138 funcionários presentes, anunciar que pretende se aposentar e transferir as responsabilidades da gestão para os filhos Paulo e Iran. Os funcionários foram pegos de surpresa, pois o Dr. João sempre conduziu com sobriedade e carisma a equipe, e todos temem que a falta de qualificação profissional de Paulo e Iran reflita no desempenho da empresa. Até então, os filhos desempenhavam funções gerenciais em todas as áreas da empresa, determinadas de acordo com as orientações do Dr. João.

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Paulo e Iran sempre se dedicaram a empresa e respeitaram o conhecimento intuitivo e gerencial do pai, e este foi um dos motivos pelos quais não buscaram a qualificação profissional para gerenciar a empresa familiar. Embora o pai não tenha definido um prazo específico para a saída da empresa, os irmãos consideraram pertinente contratar um escritório de consultoria empresarial para apresentar um plano de sucessão para a Indústria de Bebidas Pira. O escritório de consultoria empresarial procurou traçar o perfil da empresa e dos gestores e, a partir daí, sugerir as ações que precisam ser implementadas para as mudanças na estrutura gerencial, a fim de mantê-la como referência de qualidade no mercado de bebidas alcoólicas. O organograma resumido da Indústria de Bebidas Pira é apresentado a seguir:

Diretoria Geral

Gerência Industrial

Gerência Comercial

Gerência Administra- tiva

Gerência Financeira

- Programação e Controle da Produção; - Movimentações Internas e Expedição.

- Administração de Compras e Vendas.

- Qualidade; - Administração de Pessoas.

- Contas a Pagar e a Receber; - Custos; - Contabilidade.

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O seu Desafio Profissional é apresentar alternativa(s) para o processo de sucessão previsto para a Indústria de Bebidas Pira. Você deve imaginar que faz parte da equipe de consultoria contratada para realizar o diagnóstico gerencial da empresa e, a partir das competências e habilidades diagnosticadas de Paulo e Iran, apresentar um plano de sucessão diante de um cenário proativo ou reativo.

Passo 01

A empresa de consultoria procurou traçar o perfil dos sucessores do Dr. João. Para realizar esta atividade, é importante construir uma tabela que apresente imaginariamente as competências e habilidades ou deficiências inerentes ao perfil de Paulo e Iran. Considere o esquema abaixo como elemento norteador para o delineamento das competências essenciais:

Fonte: Chiavenato (2007)

Veja o exemplo: Competências e Habilidades do Gestor Paulo Iran 1. Indicar competência e habilidade — X 2. Indicar competência e habilidade X — 3. Indicar competência e habilidade X X 4. Indicar competência e habilidade — X 5. Indicar competência e habilidade... X X

Legenda: (X) competência e habilidade identificada; (—) deficiência de competência e habilidade.

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Passo 02

No processo de sucessão, a análise das competências e habilidades de Paulo e Iran será decisiva para traçar o futuro da empresa. A partir da tabela de competências e habilidades desenvolvidas no passo 01, indique aquelas que precisam ser aprimoradas nos futuros gestores, apresentando os argumentos para cada uma das competências e habilidades que são deficitárias.

Competências e Habilidades Deficitárias

Paulo Iran

1. Autocontrole emocional — X Iran fica alterado quando suas convicções são contestadas 2. Capacidade de transferir conhecimentos X — Paulo tem dificuldade em repassar informações claras e precisas para os subordinados 3. Senso crítico X X Paulo e Iran apresentam dificuldades em criticar as decisões do pai, Dr. João. 4. ...

Passo 03

Por força de fatores externos e internos, as empresas estão continuamente se defrontando com exigências de mudanças, que podem ser classificadas como físicas (novas instalações, maquinários, métodos de trabalho, etc), lógicas (novos objetivos organizacionais, estratégias, missões e visões, valores e princípios); estruturais (novos cargos, hierarquias) e comportamentais