O Estudo de Caso

O Caso 3 apresenta os desafios enfrentados por Paolo, um recém nomeado diretor da Unidade de Políticas Ambientais (UPA) do Setor de Políticas do Departamento de Recursos Naturais (DRN). Ele entrou na UPA com a reputação de dinâmico, positivo e bom colega de equipe por ter sido, anteriormente, supervisor de equipe e ter uma experiência bem diversificada. Paolo tornou-se responsável por uma equipe formada por três supervisores, dois deles responsáveis pela área de políticas públicas, Deidre e Ken.

Com isso, Paolo recebeu a missão da secretária-executiva adjunta para políticas, Georgina, de mudar o quadro em que a UPA se encontrava, para serem mais respeitados e também que produzissem um material informativo menos extenso e mais útil. Entretanto, Georgina acredita que o problema não esteja nas pessoas, e sim na cultura organizacional da unidade. Ao visitar as instalações do DRN para conversar com os supervisores que ele é responsável, ouviu muitas queixas de desrespeito e desatenção com as questões apresentadas pela UPA.

Ao analisar o caso, nota-se que os problemas estão relacionados, principalmente, à cultura organizacional da empresa. Alguns exemplos de situações que refletem a má CO são os comentários desagradáveis usados na finalidade de inferiorizar o outro colega e outro departamento, já que a cultura organizacional é refletida no comportamento dos trabalhadores. Desse modo, para Silva, Zanelli & Tolfo (2014), a cultura de uma organização é formada como resposta para duas problemáticas: problemas de integração interna de natureza socioemocional dos membros do grupo e problemas de adaptação externa e de sobrevivência.

Logo, é possível analisar que o Caso 3 possui problemas de natureza socioemocional que acabaram se tornando contínuos e mais comuns, apresentando momentos desagradáveis e que desestabilizaram a equipe e a vivência organizacional. As situações relatadas estão relacionadas com o desrespeito entre grupos, no qual um deles não leva a sério o trabalho efetuado por outro departamento da empresa, colocando-o como motivo de risos e piadas. Além disso, pode-se perceber que situações de assédio dentro do ambiente, acúmulo de tarefas e a pressão pela execução também são aspectos presentes na empresa.

A cultura organizacional refere-se ao compartilhamento de crenças, valores e pressupostos básicos pelos membros de uma organização, que impactam os modos de perceber, sentir e agir (Mendonça et al., 2014). Nesse sentido, de acordo com Robbins & Judge (2014), a cultura é o que ajuda a manter a organização unida, o que orienta e condiciona o comportamento e as atitudes dos empregados. Portanto, é de extrema importância encontrar soluções para os problemas relativos à CO, visto que algumas consequências podem ser desencadeadas: aumento na ansiedade das equipes devido a ausência de ordem e consistência; a durabilidade do grupo fica ameaçada por conta da instabilidade cultural; e do caráter ambíguo dos modos considerados certos de “sentir, pensar e agir”.

Ademais, convém salientar que a cultura organizacional também possui influência no clima da organização. As percepções que os membros têm sobre a empresa e seu ambiente de trabalho são capazes de agir no nível de satisfação dos indivíduos, assim como no seu compromisso com o trabalho e com a motivação para realizar tarefas. Sendo assim, uma organização com cultura e clima alinhados tem a capacidade de garantir a maior satisfação de seus consumidores e empregados, e de melhorar o desempenho financeiro. A partir disso, deve-se considerar que questões de comunicação, gestão de pessoas e conflitos e resolução de problemas são fundamentais para garantir um bom fluxo organizacional.

No estudo feito por Calori e Samin (1991), foram analisadas cinco empresas francesas de mercado maduro. Os autores chegaram à conclusão de que valores, como realização pessoal, senso de equipe, comunicação, responsabilidade, confiança, flexibilidade, adaptação de cultura organizacional forte, estão associados positivamente com o crescimento de uma organização. Também foi apresentado, por Kotter e Heskett (1994), a vantagem no desempenho de empresas com culturas que enfatizam todos os interessados e que possuem lideranças fortes, em relação a empresas que não têm essas características na cultura (Almeida et al., 2013).

Devido a tal problemática, na cultura organizacional, dificuldades secundárias