Cultura organizacional

Cultura organizacional

Introdução

Uma antiga tradição funcionalista olha a ordem e o funcionamento das sociedades e das organizações a partir de um princípio central: um corpo de valores que especifica normas, as quais, por sua vez, estabelecem os papéis que cada um deve desempenhar. Os valores são os princípios orientadores e reguladores de decisões e de comportamentos.

As organizações não se resumem às impessoais e frias burocracias e tecnocracias; também são constituídas por valores, símbolos, crenças, rituais, emoções, etc.

Após longos anos de domínio do paradigma do pragmatismo racionalista material, dos aspectos materiais e numéricos, mais recentemente os gestores debruçam-se sobre aspectos anteriormente considerados irracionais e sem valor económico: a cultura. Traduzindo a cultura “modalidades específicas de pensar, sentir, comunicar, decidir e agir”, certamente que, se os gestores forem capazes de a transmitir de modo a ficar retida, interiorizada nas mentes dos membros da organização, mais facilmente poderão obter os comportamentos desejados. A cultura, uma vez interiorizada, garante um poder e um controlo discreto: os indivíduos desenvolvem comportamentos correctos porque assim o pensam e assim o querem.

Na abordagem sistémica das organizações, a cultura é um subsistema que, simultaneamente, é uma causa explicativa das estruturas, da distribuição e natureza do poder formal exercido, enfim, dos processos, mas também uma sua consequência. Ela também é efeito de vontades, de estratégias, de poderes, de interacções: é uma construção social decorrente da acção dos diversos actores organizacionais.

A cultura organizacional encontra-se na definição da visão (o que queremos ser, o que devemos fazer), da missão, dos valores, das normas, dos padrões de conduta, nos rituais e rotinas, nos ídolos e símbolos, nas estruturas de poder, na estrutura organizativa, nas formas de controlo, nas suas linguagens.

A cultura de uma organização é algo que as pessoas geralmente não conseguem definir, mas que sentem e sabem identificar.

2. Contexto em que surge a abordagem da cultura organizacional

Este novo Paradigma começou a desenvolver-se nos anos 70 em resposta ao sucesso económico japonês: o sucesso assentava na sua cultura. No ocidente existiriam obstáculos ao seu desenvolvimento económico, obstáculos esses de natureza cultural.

“A teorização da cultura organizacional tornou-se uma exigência da rentabilidade económica em contexto de crise prolongada, de internacionalização da economia, da competitividade e das mudanças dramáticas ocorridas ao nível das tecnologias, do indivíduo e da empresa” 1.

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Surgiu da identificação da cultura como fonte da superioridade das empresas japonesas manifestada nas duas décadas anteriores;

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Superioridade assente em aspectos imateriais, simbólicos, nos quadros mentais dos japoneses;

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Surgiu em virtude das insuficiências explicativas da realidade organizacional (estruturas, processos e pessoas), quer dos modelos racionalistas, quer do determinismo tecnológico;

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Surgiu da necessidade de produzir e controlar atitudes e comportamentos daqueles que detêm considerável autonomia e/ou que se relacionam preferencialmente com pessoas, com clientes;

1 RETO, Luís , A cultura organizacional para além da moda, Análise Psicológica, 1,2,3, (VII), 1989, p. 180. 1

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Surgiu da necessidade de criar uma espécie de empresa/comunidade com indivíduos implicados no esforço e nos objectivos da organização;

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Surgiu da necessidade de aumentar o empenho, o compromisso e, aquele que é o grande objectivo, a produtividade e competitividade.

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Surgiu da necessidade sentida pelos empregadores e gestores de alterar o quadro cultural da modernidade industrial: empregadores versus empregados.

Há um diagnóstico que recomenda a alteração da cultura da modernidade industrial nas empresas europeias e, consequentemente, portuguesas. Nesta tradição, a cultura operária via os patrões como inimigos de classe apostados na sua exploração e com os quais não deveriam colaborar: a noção de empresa entendida como palco de divisões e de interesses incompatibilizados. A noção de empresa-família, de empresa-comunidade, natural na cultura japonesa, deveria ser implementada.

Na empresa-comunidade da pós-industrialidade, da pós-modernidade, todos seriam colaboradores, todos puxariam para o mesmo lado: o que é bom para o patrão seria bom para os empregados e vice-versa. Empresa despolitizada!

2.1. Contexto de pós-burocracia

O abandono (relativo!) dos modelos piramidais verticalmente integrados a favor de modelos flexíveis e descentralizados levantaria um novo problema: como controlar os comportamentos? A solução passaria, não pelo controlo dos corpos (muitas vezes ausentes), mas pelo controlo das mentes. Citamos:

“Temas como a confiança, o commitment e os valores são centrais para a pós-burocracia. Dada a erosão dos sistemas burocráticos baseados na hierarquia de autoridade e em regras escritas, eles são substituídos por regras internalizadas baseadas em valores comuns. Ao mesmo tempo, seguir valores em vez de regras oferece um elevado grau de flexibilidade na resposta a novas condições e à mudança”2

As situações que envolvem iniciativa, inovação, flexibilidade, descentralização e autonomia de decisão deveriam ficar fora dos sistemas tradicionais de controlo. Nas formas orgânicas de organização de trabalho, onde se observa a redução das formas de controlo na forma directa (supervisão), ou na forma burocrática (hierarquia e regras), a cultura deveria ser o seu equivalente funcional: ser uma forma de controlo (controlo das premissas). A cultura determinaria, ou influenciaria, as formas de perceber, de pensar e de sentir ou, ainda, as orientações, as decisões e as acções das organizações, grupos e pessoas.

Apresentamos algumas das linhas de força da abordagem dominante da cultura organizacional:

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“Fortes culturas colectivas são mais eficazes que a hierarquia na obtenção do “commitment”