Fatores de motivação

Gestão Estratégica de RH - Melina Lusani Camaratta

Fatores Motivacionais

A motivação dos funcionários e o aumento da produtividade geralmente estão ligados à questão

salarial. Sabemos, entretanto, que esta é uma assoc iação delicada e polêmica. Quando discutimos este

assunto levantamos a possibilidade do incentivo sal arial ser uma medida que resolve os problemas em

um curto prazo. Se tomada de maneira única pode tal vez criar um vício dentro das organizações onde

só há colaboração se houver recompensa financeira.

Ligar a satisfação do funcionário a incentivos salariais apenas consiste em um equívoco. Os

estudos em Hawthorne, no final da década de 20, (qu e serviram de base para a “Teoria das Relações

Humanas”) levaram a conclusão que o grupo social, dentro da organização informal, afeta

profundamente as atitudes dos funcionários. Percebe -se então que o salário não é o único fator

motivacional.

Podemos também recordar a escala de necessidades hu manas de Maslow, que começa pelas

necessidades fisiológicas, passando pelas necessidades de segurança, social, e termina em auto-estima e

auto-realização. As primeiras necessidades podem se r supridas através do salário, mas as outr as

necessitariam de atenção especial.

O salário é uma visualização bem objetiva de quanto a empresa valoriza o trabalho do seu

funcionário. Se associado com a possibilidade de cr escimento profissional e um plano de carreira,

torna-se um fator motivador mais eficaz.

As organizações podem ser criativas na for mação do composto remuneratório de seus

funcionários, já que existem diversas formas para r ecompensar o esforço e entregas desses. Além do

salário fixo, podem ser desenvolvidos planos de rem uneração variável, que, geralmente, incentivam

muito, pois recompensam o esforço extra e resultados acima dos esperados. Sendo assim, empresa e

colaborador ganham juntos.

Para o desenvolvimento de um plano de remuneração variável é

necessário muita análise e conhecimento das necessi dades dos ocupantes de

cada grupo ocupacional (operacional, tático e estra tégico). Tais grupos terão

necessidades diferentes, já que a pirâmide organiza cional tende a

acompanhar a pirâmide de Maslow. Pessoas diferentes , com necessidades

diferentes, reagem a estímulos diferentes. Por exemplo: no grupo

operacional o funcionário provavelmente não seria motivado se recebesse um

relógio caro no fim do ano, como recompensa pelos b ons resultados da

empresa. Certamente ele está tentando suprir as nec essidades da base da pirâmide de Maslow. Já para

um funcionário do nível tático para estratégico, po ssivelmente seria motivador esse tipo de

recompensa.

Além da pirâmide de Maslow, é interessante também

analisar a linha de visão de cada camada. Uma recompensa

que leva um ano para ser dada, não é motivador para o grupo

operacional, pois tal grupo tem uma linha de visão menor,

onde conseguem ver no máximo algumas semanas. Assoc iar um plano de remuneração variável com

aferições feitas em um tempo superior a linha de vi são de uma determinada camada, será um fracasso.

Isso porque quando a recompensa for paga o funcioná rio sequer entenderá o porquê de seu pagamento,

perdendo assim todo o sentido do plano. Observamos ainda que o grupo tático tem uma linha de visão

de meses e o estratégico de anos.

Dessa forma, concluímos que grupos ocupacionais diferentes não tem as mesmas necessidades

e, além disso, tem linhas de visões diferentes. Se não for tomado cuidado com relação a isso, tal fato r

não será motivacional,