Formacao De Preço

Introdução

Nos dias de hoje em que a competitividade é cada vez maior, é de extrema necessidade a busca contínua para aprimorar a qualidade em todos os segmentosbuscando a aceitação e a permanência de um produto ou serviço no mercado. O preço de venda de um bem não pode superar significativamente os preços de seus concorrentes sem arriscar-se a consideráveis perdas de venda, por essa razão difundiu-se a máxima de que os preços de venda são determinados pelo mercado. Porém, o mercado só pode sugerir e não determinar o preço de venda aproximado de um produto.

No mundo globalizado a facilidade de encontrar o produto desejado é cada vez maior, as empresas necessitam de fatores que as tornem mais atraente, e o conhecimento dos elementos de formação do preço de venda dos produtos e serviços constitui-se numa vantagem competitiva para as organizações.

Na tarefa de encontrar um equilíbrio no preço praticado e de demonstrar aimportância de formar preços por meio de estudos, a contabilidade de custos torna-se altamente relevante, com seus sistemas e métodos de informação que permitemmelhor gerenciamento das empresas.

1 - TARGET COSTING

A crescente competitividade entre as empresas e as exigências dos clientes por bens e serviços que seajustem às suas necessidades, reforça o conceito que a estratégia de formação de preços passou a um fatordeterminante para a sobrevivência das corporações.

O Target Costingcaracteriza-se como um instrumentode planejamento de custos e de resultados estratégico utilizado para ajudar as empresas a obterem umamargem de contribuição objetivada, pois prevê que o preço de venda acompanha a capacidade depagamento dos consumidores e ao mesmo tempo atenda a margem de retorno desejada. Neste aspecto, oestudo tem por objetivo apresentar a aplicação da metodologia do Target Costingem uma indústria deprodução por encomenda.

Os procedimentos metodológicos consistiram de uma pesquisa exploratória,realizada por meio de um estudo de caso em uma empresa brasileira fabricante de peças de plásticosmoldados sob encomenda. Para coleta de dados utilizou-se entrevista estrutura e pesquisa participante realizada em outubro de 2008.

Os resultados da pesquisa evidenciaram uma redução de 25% nos custos totais deprodução com a utilização do Target Costing, com destaque para a redução do custo do processo demoldagem dos produtos e do custo de mão-de-obra, com 74% e 83% de redução respectivamente. A partirdisso foi possível reduzir um custo unitário estimado por produto de R$ 146,32 para R$ 108,85; o que edenota a eficácia do método como instrumento estratégico.

O preço de venda deve acompanhar a capacidade de pagamento dosconsumidores e o custo deve ser reduzido até se alcançar a margem de retorno desejada. O Target Costingcaracteriza-se como uma ferramenta estratégica utilizada para se conseguir este objetivo.

Assim, a estratégia de formação de preços passou a ser determinante para a sobrevivência das empresas principalmente a partir da globalização e da forte concorrência da economia empresarial. Portanto, definir o preço de venda se tornou uma tarefa complexa, pois depende de uma enorme variedade de fatores internos e externos, à companhia. Equívocos nesta atividade podem acarretar diversas complicações para a empresa, como, por exemplo, a perda da competitividade do produto e por conseqüência, a perda da lucratividade da companhia chegando até mesmo à sua inviabilidade, como já foi dito acima. Daí a importância de se identificar o melhor método de fixação de preços.

Em se tratando de empresas de produção por encomenda, a formação do preço de venda pode se tornar ainda mais complexa por lidar com produtos diversificados e em baixa escala. Os produtos geralmente são elaborados com exclusividade para o cliente e nem sempre atendem a uma mesma padronização, o que dificulta o processo de precificação, por falta de comparabilidade. Segundo Souzausualmente os clientes das empresas de produtos por encomenda realizam concorrências e tomadas de preços antes da elaboração do produto e, após, determinam e apresentam aos seus clientes, os custos de produção. O método do Target Costingdá suporte às empresas de produção por encomenda, visto que determina o custo do produto, segundo o aporte financeiro do cliente.

2 - FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS

2.1 - Gestões estratégicas de custos.

Sabe-se que o crescimento e a sobrevivência a longo prazo da empresa são importantes elementosestratégicos, pois a tomada de decisão estratégica é o ato de escolher a melhor alternativa, criando umameta, que garanta um razoável crescimento e a sobrevivência a longo prazo, para uma empresa. Portanto,auferir uma vantagem competitiva é o ponto chave para atingir essa meta. Por outro ângulo, a vantagemcompetitiva é a concepção de um valor melhor para o cliente por um custo igual ou menor do que aqueleoferecido pelos adversários. Então, a gestão estratégica de custos consiste no uso de informações de custospara desenvolver e identificar estratégias superiores, que produzirão uma vantagem competitivasustentável.

Na gestãoestratégica de custos, os dados são utilizados para criar estratégias superiores a fim de se obter umavantagem competitiva sustentável, visto que os elementos estratégicos tornam-se mais consistentes,explícitos e formais. Já a tradicional análise de custos é observada como um processo de julgamento doimpacto financeiro das decisões gerenciais. Percebe-se, então, que na gestão estratégica de custos há umcontexto muito mais amplo a ser pensado.

A vantagem competitiva é a base para o sucesso e a rentabilidade da empresa. Para alcançá-la, a empresaprecisa se decidir pelo tipo de vantagem competitiva que almeja e qual é o seu intuito de atuação nomercado. A não definição da estratégia significa que a empresa não projetou nenhuma vantagemcompetitiva a ser conquistada.

2.2 Análise da cadeia de valor

Compreende-se que a análise da cadeia de valor é um forte componente para uma gestão de custos, eficiente. Quando uma empresa gerencia a sua cadeia de valor em relação às cadeias das demais concorrentes, ela desenvolve uma melhor diferenciação dos custos e uma vantagem competitiva. Então, sustentar a vantagem competitiva requer que a empresa compreenda todo o sistema, e não apenas a parte da cadeia de valor de que participa. Pois o desconhecimento das ligações da cadeia de valor, pode levar à perda de grandes oportunidades. Pode-se dizer, então, que a análise da cadeia de valor é o reconhecimento de que sozinha a empresa tem menos chances de sobreviver no mercado.

Sabe-se que a cadeia de valor de qualquer empresa é o aglomerado de atividades criadoras de valor desde as fontes de matéria-prima básica, passando pelos fornecedores até se chegar ao produto final, entregue diretamente ao consumidor. Em suma, estas são as atividades geradoras de valor que vão desde os componentes de matérias-primas básicas, até os consumidores finais.

Portanto, na análise de custos da cadeia de valor deve-se preocupar com o estudo de alguns aspectos como, por exemplo: a estrutura de custos fixos e variáveis da cadeia, os determinantes de custos, atividades consumidas por clientes e fornecedores, a percepção do cliente em relação a relevância do custo do material empregado no produto fabricado e a relevância do valor vendido a ele por período e posicionamento estratégico de clientes e fornecedores.

2.3. Objetivos e Características do Target Costing

Para definir os objetivos do Target Costing(TC) devem-se considerar algumas premissas, a saber: o TC somente será atingido em empresas inseridas em um mercado competitivo, que tenham o lucro como principal objetivo e forma de sobrevivência. Assim, o método de custeio só deverá ser implementado nas companhias que consigam definir os custos dos produtos, mesmo que por estimativa, antes do início do processo produtivo. Ou seja, na fase do projeto do produto, pois quando iniciada a fase produtiva não há como alterar significativamente a composição dos custos.

O envolvimento de todas as equipes trabalhando de forma harmônica é fundamental para que o Target Costingsejaimplementado corretamente.

O Target Costingé um método que abrange toda a cadeia de valor da empresa. Martins (2003, p.225) define-o como sendo “a visão integrada de todos os que participam, desde a origem dos recursos básicos até o consumidor final”. Cooper e Slagmulder (2003) enfatizam que a gestão estratégica de custos não pode limitar-se ao chão de fábrica. Ela deve ir além, outros possíveis geradores de custos, como os fornecedores e os clientes também deverão ser considerados. Parcerias com fornecedores, prestadores de serviços, com os próprios departamentos da empresa são importantes, ajudam a que todos se adéqüem para atingir o custo alvo.

2.4 A Engenharia de Valor no Target Costing

A Engenharia de Valor também precisa da integração das áreas. A análise do projeto é feita pelos engenheiros dos projetos e demais especialistas, pelas áreas administrativas como: compras, contabilidadede custos e vendas e ainda pela produção. Cooper e Slagmulder (2003) explicam que a gestão de custosrequer interações estreitas entre as equipes da organização, objetivando soluções mais baratas do que aspartes conseguiriam isoladamente. Cada área analisa minuciosamente as funções do produto determinadaspela Engenharia de Valor, avaliando se aquela função é necessária ou não e se ela pode ser melhorada.

O objetivo da Engenharia de Valor é melhorar o produto identificando o que realmente é necessário parasua fabricação de modo que atenda o usuário final segundo (MONDEN 1999, p.169). De acordo comShank (2000) é necessário primeiro identificar as atividades que agregam valor e distingui-las das que nãoagregam. A seguir identificar nas atividades que agregam valor qual é o nível mínimo de custos daquelaatividade. Csillag (1991) expõe que com a participação das diversas áreas na metodologia da Engenhariade Valor há uma melhora na comunicação e na compreensão dos inputs outputs dos produtos.

Monden (1999, p.173) explica que para a implementação da Engenharia de Valor é necessário umprofundo estudo de cada função do produto. São coletados dados sobre as necessidades para se realizarcada função e identificados quais os melhores métodos para satisfazer tais necessidades. São definidas as funções, orientadas pelo estudo feito anteriormente, sendo que a definição deve permitir a identificação daimportância daquela função, para posteriormente fazer a organização das funções, separando-as entrefundamentais e secundárias e entre necessárias e desnecessárias.

A avaliação da função é feita através do cálculo Valor = Função / Custo, onde a Função é o custo alvo daquela área funcional, e o Custo é o custo real da função. As áreas que obtiverem os menores valores proporcionais são as que mais precisam de melhoria de valor. Depois de identificadas as áreas mais necessitadas serão elaborados os planos de melhorias para solucionar os problemas (MONDEN 1999).

3VISÃO FINANCEIRA DA FORMACÃO DE PREÇOS

3.1 Custo Financeiro

Em períodos de altas taxas de inflação, o custo financeiro de uma operação passa a ser uma das variáveis mais importantes na formação do preço. As negociações voltam-se mais para os prazos de pagamentos e recebimentos. As empresas buscam reduzir os prazos de recebimentos e dilatar os prazos de pagamentos. Os cálculos de custos e preços passam a ser diários e exigem rapidez e eficiência.

Embora não seja exatamente uma desconhecida das empresas brasileiras, a inflação, agora num mercado aberto à concorrência, vai exigir mais atenção e cuidado na engenharia de formar preços. Até porque a tarefa ficou mais complexa a partir de 1994, quando a estabilidade de comparação para o consumidor forçou a indústria e o comércio a se ajustarem às médias de preços cobrados pelo mercado.

Assim, corre-se o risco de repassar percentual maior do que o aceito pelo mercado e deixar de vender a mercadoria necessária para cobrir os gastos ou ainda deixar de ganhar num produto que poderia ter sido vendido por um preço maior. Nessa hora, além do conhecimento do empresário, os detalhes sobre os custos de produção e de operação ajudam a minimizar os riscos.

A tomada de decisões dentro do âmbito empresarial consiste na escolha da opção dentre cursos alternativos que melhor se enquadre dentro de seus interesses. A identificação e ponderação dos principais aspectos relacionados a determinado contexto têm um importante papel no processo de tomada de decisões, agindo como referência coletora de dados relevantes sobre custos, despesas, mercado e tecnologias.

O preço de um produto ou serviço depende da oferta e da procura. As três influências que incidem sobre oferta e procura são: os clientes, os concorrentes e os custos.

Os clientes influenciam a formação dos preços na medida em que analisam o valor cobrado pelo bem ou serviço e os benefícios que poderão vir a ter se adquiri-los. Os consumidores consideram suas preferências em termos dos benefícios recebidos pelo preço pago. Desta forma, serviços e bens semelhantes tendem a ter preços semelhantes. O consumidor quem irá decidir se o preço de um produto é correto.

Em todo caso, o melhor não é cobrar preços mais baixos, mas diferenciar o produto ofertado, para que ele valha um preço mais alto.

Os custos e os preços dos concorrentes podem afetar os preços cobrados por uma empresa. Produtos alternativos ou similares podem afetar a demanda e forçar uma empresa a baixar seus preços. Por outro lado, uma empresa livre de concorrência pode elevar seus preços sem grandes problemas.

Os custos influenciam os preços na medida em que afetam a oferta. Quanto menor for o custo de um produto em relação ao seu preço, maior será a capacidade de fornecimento por parte da empresa. No outro extremo, a empresa que apresenta redução de custos pode baixar seus preços, aumentando a procura, ou em caso de aumento de custos elevarem seus preços, diminuindo a procura.

Os preços devem considerar a capacidade produtiva da empresa, pois preços baixos tendem a aumentar as vendas, podendo ocasionar problemas quanto à qualidade do atendimento e prazo de entrega. Por outro lado, preços elevados podem reduzir as vendas, acarretando na ociosidade da estrutura produtiva e de pessoal, ou seja, na ociosidade e desperdício operacional.

Além do aspecto financeiro, a definição do preço de venda deve levar em conta o aspecto mercadológico. O preço deverá estar próximo do praticado pelos concorrentes diretos da mesma categoria de produto e de qualidade. Também devem ser considerados o nível de conhecimento de marca, o tempo de mercado, o volume de vendas já conquistado e a agressividade da concorrência.

Se o preço praticado pelo mercado for menor que o encontrado a partir dos custos internos da empresa, o empresário deverá refazer os cálculos financeiros para avaliar a viabilidade de seu negócio.

Alguns fabricantes estabelecem o preço que a distribuidora deverá praticar junto aos seus clientes, provavelmente indústria ou comércio varejista. Outros apenas oferecem um valor de referência, deixando para a distribuidora a decisão pelo valor de preço que será praticado. Portanto, isto depende da negociação entre fabricantes e distribuidores.

Desta forma, existem situações em que as decisões sobre os preços dos produtos têm importância fundamental na competição do mercado. São elas:

• Quando a empresa estabelece o preço pela primeira vez;

• Quando as circunstâncias levam a empresa a considerar as possibilidades de alterar os preços;

• Quando a concorrência inicia alteração de preços;

• Quando a empresa produz itens com demandas e/ou custos inter-relacionados.

3.2 Objetivos da fixação do preço de venda

• Penetração no mercado: a empresa estabelece o preço com o intuito de conseguir grande participação no mercado.

• Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preço visando atingir segmentos específicos de mercado.

• Pronta recuperação de caixa: geralmente empresas em dificuldades financeiras estabelecem um preço que permite o rápido retorno de caixa.

• Promover linha de produtos: neste caso, o preço é usado com o intuito de promover a venda de todos os produtos da linha.

• Maximizar o lucro: o preço é estabelecido tendo em vista a maximização do retorno para a empresa.

• Eliminar a concorrência: o preço estabelecido tem o propósito da eliminação da concorrência, havendo, em alguns casos, o uso ou prática dodumping (exportação por preço inferior ao vigente no mercado interno para conquistar mercados ou dar vazão a excesso de oferta; ou venda por preço abaixo do custo para afastar concorrentes).

3.3 - Dicas para a formação do preço de venda

• Ao definir o preço de venda, devem ser levadas em conta as particularidades do segmento de atuação;

• É preciso ter um bom planejamento, com metas claras de lucratividade e dimensionamento de capacidade de vendas;

• Não vale a pena entrar no jogo dos concorrentes predatórios, que não conseguem se diferenciar e derrubam os preços. É melhor investir em diferenciais;

• Os estoques podem ser minimizados aumentando a linha de produtos;

• O giro deve ser maximizado. Deve ser dada preferência aos itens que complementem a atual linha trabalhada, aumentando assim as vendas e o giro dos produtos;

• Vale investir em comunicação. Os clientes devem ser informados sobre os novos itens vendidos, que devem ser expostos de forma mais atraente, facilitando a aceitação dos consumidores.

• A linha de produtos deve ser mantida. A interrupção resulta em perda de credibilidade junto aos consumidores;

• A falta de produtos tem de ser evitada. Se necessário, eles devem ser substituídos por similares.

3.4 Formação do preço de venda

Para garantir o mesmo prazo de pagamento, mas não alterar os preços das vendas à vista. Se a estratégia de compensação do custo financeiro não foi compensada previamente, ele terá de usarparte do capital de giro para novas compras.

Com a ampliação do prazo de pagamento, tem-se a impressão de que o valor já não cobre os novos custos e, dada a agilidade do processo, é bem provável que o empresário só perceba o tamanho do rombo se for preciso tirar do próprio bolso, para garantir o giro da empresa. A situação fica pior na hora de calcular o preço de venda porque via definir as condições de reposição das mercadorias vendidas.

Exemplo: Uma empresa comercial que compra uma unidade de mercadoria por $100 e vende por $130. Numa economia estável, pode-se dizer que o lucro foi de $30, sem entrar em maiores considerações sobre os prazos de compra e venda.

$ %

Preço 130 100

Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) (100) 77

Lucro Bruto 30 23

No entanto, se o custo financeiro fosse de 1% em média por dia, o que representa 34,78% ao mês (1,01 elevado a potência 30) – 1, seria fundamental considerar os prazos de pagamento das compras e recebimento das vendas.

Numa primeira situação (A), será considerado prazo de 15 dias para o pagamento das compras e venda à vista, conforme abaixo:

Recebimento $130

dia 0

dia 15 Pagamento $100

Para que a comparação entre os dois valores tenha significado, é necessário compará-los na mesma data. Assim, deve-se trazer os $100 do dia 15 para a mesma data do recebimento, dia 0.

$ %

Preço 130,00 100

Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)

( $100,00 / 1,1610 ) (86,13) 66

Lucro Bruto 43,87 34

Numa segunda situação (B), será considerado prazo de venda de 15 dias e compra à vista, conforme visto a seguir:

Recebimento de R$ 130 dia 15

Dia 0

Pagamento de R$ 100

Para comparação dos valores, deve-se trazer os $130 do dia 15 para o dia 0:

$ %

Preço ( $130,00 / 1,1610 ) 111,97 100

Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) (100,00) 89

Lucro Bruto 11,97 11

Memoria de cálculo:

Dados Calculando Valor Presente – V.P.

1,00 taxa i 1,00E

15 dias 100÷

1+

15y

RESULTADO 1,1610

Na situação inicial, o lucro bruto de $30 por unidade e a margem de lucro sobre as vendas de 23% não têm nenhum significado, pois somente o nome da moeda é o mesmo, mas o poder aquisitivo em 15 dias ficou reduzido em 16,10% =(1,01)15 - 1.

Na situação (A), o lucro é de $ 43,87 por unidade, o que corresponde a 34% de margem bruta sobre as vendas.

Na situação (B), também é verdadeiro afirmar que o lucro é de $ 11,97 por unidade a margem de lucro é de 11 %.

Neste exemplo, utilizou-se o custo financeiro como taxa de desconto, embora seja provável que o custo dos recursos (custo de capital) da empresa seja positivo, isto é, superior à taxa de inflação.

4VISAO MERCADOLOGICA

As empresas inserem-se em mercados e concorrem nestes, com intuito de garantir suacontinuidade. Logo, características relativas a esses segmentos devem ser profundamente conhecidas e analisadas, pois são de fundamental importância no processo de formação de preço.

O mercado com seus concorrentes, suas práticas comerciais e seus produtos é o fatorexterno mais representativo, portanto o que maior atenção deverá receber, no momento em que a empresa forma seu preço. Nesse sentido os mercados podem ser divididos em quatro segmentos distintos: concorrência perfeita; concorrência monopolista; concorrência oligopolista e monopólios.

Na concorrência perfeita é praticada as leis da oferta e da procura que ditam os preçospraticados pois nesse tipo de segmento os produtos são uniformes não apresentando qualquer distinção, sendo por essa característica denominados commodities, como o mercado de soja, trigo, laranja, entre outros. Por ser altamente pulverizado – nesse mercado atuam inúmeros compradores e vendedores – nenhum comprador ou vendedor isoladamente tem muita influência sobre os preços praticados - o que Assef denomina “potencial de barganha” para isoladamente impor suas condições ao mercado, alterando os preços de venda; o que equivale a dizer que um vendedor não consegue cobrar acima do preço vigente, uma vez que os compradores podem obter as quantidades que desejarem, ao preço praticado pelo mercado, através de outros vendedores. Da mesma forma um vendedor não terá interesse em estabelecer um preço abaixo do preço vigente, pois conseguirá vender qualquer quantidade ao preço praticado no mercado. Bruni e Famá (2005, p.344) esclarecem que nesse segmento de mercado devido às características citadas: “as pesquisas de mercado, o desenvolvimento de produto, as promoções e a propaganda exercem papel insignificante. Logo, os vendedores não

precisam despender muito tempo com estratégias de marketing”. Nesse tipo de mercado, no qual as empresas não têm arbítrio sobre os preços, a única forma que têm de manterem-se lucrativas é operando com custos reduzidos, visto que as margens unitárias são baixas, as empresa objetivam atingir resultados satisfatórios via volume total, maximizando, desta forma, a margem de contribuição.A concorrência monopolista é um segmento composto por muitos compradores e vendedores que trabalham com uma ampla variedade de possibilidade de preços, decorrentes da possível agregação de valor aos produtos e serviços. Essa diferenciação é percebida pelos consumidores, que aceitam pagar preços diferenciados que entendem ser justo em decorrênciado valor agregado percebido. Para Edward Chamberlin, um dos precursores no estudo dessetipo de mercado, a concorrência monopolista ocorre em decorrência dos inúmeros produtossubstitutos. Devido à característica dos produtos não terem fatores marcantes dediferenciação, que lhes garanta a preferência do consumo, os consumidores terão comoatributo determinante de compra o fator preço. É nesse mercado, portanto, de participaçãobastante pulverizada, e produtos comoditizados, que ocorrem as maiores guerras de preço, queconsiste na busca das empresas por maximizarem seu volume de vendas através da reduçãodo preço de comercialização do seu produto/serviço.

A concorrência oligopolista é caracterizada por ser constituído por um número muitopequeno de vendedores, altamente suscetíveis a preços e estratégias de marketing uns dosoutros. Diferentemente do que ocorre no mercado monopolista, onde nesse mercado, se umaempresa reduz seus preços tende a atrair uma maior parcela da demanda desequilibrando omercado e tomando para si vendas e lucros da concorrência, logo a “guerra de preços”também está presente nesse tipo de mercado.

No mercado de cartéis os produtos podem ser commodities ou não, tendo comoprincipal característica o pequeno número de ofertantes. Nesse setor a guerra de preços nãotem espaço, uma vez que são as empresas que decidem a remuneração a ser percebida navenda de seus produtos/serviços. Como a demanda é praticamente inelástica o cartel tende aimpor um preço e dividir a demanda alcançada por este preço entre os participantes do cartel.

As empresas participantes têm - ou melhor, criam – o mercado propício para maximizaremseus lucros. O mercado é observado, porém sem preocupação, pois não interfere no preço.

Penetrar num cartel e dele fazer parte só é possível à(s) empresa(s) altamente capitalizada(s),pois só assim conseguirão vencer as retaliações via redução de preços a que as empresasformadoras do cartel submeterão àquelas que pretendam ingressar no setor.Nos oligopólios puros, com maior número de competidores, as margens de lucro sãelevadas, porém inferiores a dos cartéis, pois apesar de não haver combinação de preços(cartelização) não há interesse de que “guerras de preços” sejam estabelecidas, até porque emvirtude da alta capitalização das empresas participantes dificilmente alguma delas teria suaatividade inviabilizada pela prática de preços baixos adotadas por concorrentes, antesprefeririam reduzir suas margens de lucro, afim de não perderem participação no mercado.

No mercado monopolista atua um único ofertante e muitos demandantes. Osmonopólios têm como base para seu surgimento e manutenção: O controle da oferta dematérias-primas (típica do setor público, mas cuja incidência vem diminuindo devido aoprocesso de privatização); A possibilidade de maior ciclo de vida lucrativa – ou exclusividadedo produto – proporcionado pelas patentes; exceto quando se trata de patentes para produçãode eletroeletrônicos que é facilmente copiável, porém totalmente válido quando se trata depatentes para o setor farmacêutico; A criação de um processo produtivo altamente eficienteque opere com custos tão baixos que inviabilizem sua imitação, por exemplo a Microsoft , atéo lançamento do Linux.No monopólio governamental atua empresas públicas e seus preços são formados paraatender a diversos objetivos, como os de cunho social ou macroeconômico, por exemplo.

5VISÃO ESTRATÉGICA

Entre os fatores internos o posicionamento estratégico definido pela empresa para oproduto merece atenção especial quando da definição dos preços. Os posicionamentos podem ser de sobrevivência, maximização dos lucros, liderança de participação de mercado e liderança de qualidade.

O posicionamento de sobrevivência pode ser momentâneo, como ocorre, por exemplo,quando as empresas promovem grandes liquidações a fim de adaptar seus estoques ociosos e os custos deles decorrentes. Neste tipo de posicionamento os preços são praticados afim de garantir a manutenção das atividades da empresa através da obtenção de caixa, sendo pouco relevante as margens de contribuição. Esse tipo de estratégia passa a ser negativa quando desenvolvida no longo prazo e praticada sem maiores abordagens mercadológicas, pura e simplesmente com a finalidade de pagar compromissos vencidos ou prestes a vencer.

O posicionamento de maximização dos lucros condiciona as empresas buscaremmaximizar seus lucros no curto prazo sendo freqüentemente usado na indústria farmacêutica e de química fina ao precificarem lançamentos de produtos de beleza, propiciando condições especiais à empresa para que alcance elevadas margens de contribuição. Neste modelo de precificação, o modismo é levado em conta, sendo o preço é um fator de ínfima relevância,visto que para este público-alvo outros atributos como “estar na moda”, ou participar do início do movimento são atributos que pesam bem mais que o preço.

O posicionamento de liderança de participação de mercado é aquele onde a empresadefine seus preços a fim de conquistar parcelas de mercado de forma rápida. Como grande parte dos mercados são suscetíveis à política de preços baixos, esta é uma posição estratégica adotada por inúmeras empresas, que, porém, vale ressaltar só faz sentido ser implantada em se tratando de mercados em que o preço seja o principal atributo decisivo na hora de efetuar uma compra. Esta política trás consigo perigos decorrentes desse posicionamento que além de não ter como característica um mercado/cliente fidelizado, incorre no risco de ser acompanhado pelos concorrentes na redução de preços, comprometendo assim sua política de ganho de mercado e de aumento do volume de vendas.

O posicionamento de liderança de qualidade é adotado pelas empresas que trabalhamnum mercado o qual o fator preço deixa de ser o determinante na hora da compra. Para esse consumidor a qualidade é o fator determinante e este novo fator demasiadamente vago por agregar inúmeras variáveis passa a ser o grande desafio perseguido pela empresa.

CONCLUSÃO

A economia mundial está passando por transformações importantes no que tange aos aspectos políticos. A reestruturação governamental torna-sefundamental, uma posição mais centralizadora faz com que haja uma gama de benefícios, como expandir a participação da iniciativa privada que permita investimentos suficientes para atender a sociedade em todos os segmentos de consumo e permitir, com isso, que ocorra maior sobra de recursos para investir em outros segmentos básicos para a população, já que o Governo assumiria de forma indireta a responsabilidade econômica.

Preço é um dos valores agregados que justifica a troca de bens ou serviços. Ao mesmo tempo em que, para os consumidores, é o montante que ele está disposto a sacrificar em troca de um produto ou serviço que lhe satisfaça, para os fornecedores o seu valor deve ser suficiente para assegurar a saúde econômica e financeira das mesmas, através da obtenção de recursossuficientes para cobrir seus custos de operação e manutenção, bem como remunerar de forma justa o capital prudentemente investido com vista a manter a continuidade do serviço prestado com qualidade desejada.

Sabendo de sua importância dentro da estratégia organizacional, o preço, representandoum dos alicerces do sucesso empresarial, deve ser cuidadosamente definido.

BIBLIOGRAFIA

BERNARDI, L. A. Política e formação de preços: uma abordagem competitiva, sistêmica eintegrada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

COELHO, F. S. Formação estratégica de precificação: como maximizar o resultado dasempresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

FERREL, O. C. et al. Estratégia de marketing.São Paulo: Atlas, 2000.

MARTINS, E. Contabilidade de Custos - Livro-Texto. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

PEREZ JR., J. H.; OLIVEIRA, L. M.; COSTA, R. G. Gestão estratégica de custos. SãoPaulo, Atlas, 1999.

BONFIM, Gabriel Modesto. Gerenciamento de resultados em cursos de Pós-graduação Lato Sensuatravés da metodologia do Custeio Alvo. Dissertação apresentada para obtenção do grau de Mestre. SãoPaulo: Universidade de São Paulo, 2006.

BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de custos e Formação de Preços com aplicações na calculadora HP12C e Excel: inclui 150 exercícios resolvidos, a planilha CUSTOS.XLS e o conjunto de apresentaçõesCUSTOS.PPT. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

COGAN, Samuel. Custos e preços: formação e análise. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.