Governança Corporativa

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO EM SAÚDE COM ÊNFASE EM AUDITORIA

Fichamento de Estudo de Caso: Fraude Contábil na WorldCom

FERNANDA CHRISTINA DIAS DE NORONHA

Trabalho da disciplina: Governança Corporativa e Excelência Empresarial

     

                                           

RIO DE JANEIRO

2019

GOVERNANÇA CORPORATIVA E EXCELÊNCIA EMPRESARIAL

Referência: KAPLAN, Robert S; KIRON, David, Fraude Contábil na WorldCom, Havard Business School, REV: 110 – P02

Estudo de Caso: Fraude Contábil na WorldCom

        O texto fala a respeito da grande fraude da empresa de telecomunicações WorldCom nos Estados Unidos. Sua falência prejudicou cerca de 20 milhões de clientes de varejo, contratos governamentais como beneficiários da Seguridade Social, controle de tráfego aéreo, gerenciamento de redes para o departamento de Defesa dentre outros.

O sistema de telecomunicações dos Estados Unidos era formado por pequenas empresas de telefonia local operando com chamadas locais (curta distância) e por grandes empresas que operavam com chamadas a longa distância. A empresa LDDS (Serviços de Longa Distância com Desconto) foi a precursora da gigante WorldCom. Esta, associada a AT&T, eram pequenas empresas regionais que ofereciam serviços locais. A MCI era uma empresa bem estabelecida, que realizava ligações a longa distância, mas que ainda não tinha participação expressiva nos estados do Sul.  

A LDDS apareceu com o diferencial de ofertar a seus clientes, chamadas a longa distância, entretanto, contratava os serviços das pequenas empresa regionais e telefônica de longa distância. Esse elo gerava custo, uma vez que as ligações eram pagas por cada operadora que participava do serviço.

Devido ao pouco conhecimento técnico para lidar com contas complexas de grandes empresas, desde o início percebeu-se problemas financeiros. A LDDS iniciou as atividades com um capital de 650.000 dólares e logo acumulou uma dívida de 1,5 milhão de dólares.

Diante desse contexto Bernard J. Ebbers passa a dirigir a empresa e, apesar de deter pouco conhecimento empresarial, a torna muito lucrativa em pouco tempo. Ele conseguiu consolidar a LDDS adquirindo pequenas empresas de longa distância com áreas de serviços geograficamente limitadas e incorporando operadoras de longa distância de terceiro nível com maior participação de mercado.

A LDDS cresceu em âmbitos nacional e internacional e, em 1993, torna-se a quarta maior operadora de longa distância nos EUA e dois anos após passa a se chamar WorldCom. A WorldCom apresentou um crescimento exponencial, comprou diversas empresas de telecomunicação, porém em 1999 foi impedida de realizar fusão com a Sprint (outra grande empresa de telecomunicação) pelo Departamento de Justiça dos EUA. Fato visto pelos funcionários como falta de sentido estratégico de Ebbers, levando a empresa a deriva.

A cultura corporativa era confusa. Havia grande mistura de pessoas e culturas, os departamentos eram distantes entre si. Enquanto a matriz estava no Texas, o departamento pessoal na Flórida e o jurídico em Washington DC evidenciando uma fata de entendimento empresarial.

Ebbers preconizava que um ambiente corporativo saudável era mais importante que as funções jurídicas da empresa. Não havia uma forma coerente no gerenciamento e os funcionários não podiam questionar seus superiores, apenas deveriam cumprir suas ordens. Quem não o fizesse era criticado ou até mesmo ameaçado. Não havia então um canal de comunicação entre os funcionários e os gestores.

Para aumentar o valor de mercado o foco empresarial era o crescimento da receita, e para isto faziam muitos gastos a longo prazo em projetos que não apresentavam retorno a curto prazo. Por exemplo: A empresa assumia contratos a longo prazo adquirindo linhas telefônicas que não utilizavam. Criava-se uma expectativa de vendas dessas linhas que de fato não ocorriam.

No ano de 2000 a indústria de telecomunicação começou a se deteriorar devido a recessão econômica decorrente do estouro da bolha das empresas.com. A relação de despesas x receitas da WorldCom era de 42% e a meta era manter esse patamar. Como era inviável manter essa meta, o CFO Sullivan usou dados contábeis para conseguir o desempenho almejado. Foram realizados reversão de provisionamentos e capitalização das despesas com linhas em 2001 e 2002. Ou seja, o custo da empresa era estimado pelos custos mensais por linhas. Se os custos dessas linhas não vinham no mês, vinham meses depois, também eram pagas meses depois e iam para o passivo da empresa.