1988 Ohmae - Getting back to strategy

Benedito Antônio Leal Junior, resenha 04, T4 – 1988. Ohmae - Getting back to strategy.

Parte 1:  O texto de Kenichi Ohmae inicia-se tratando da relação e diferenças potenciais das empresas orientais e ocidentais, como seus aspectos organizacionais e em termos de estratégia seus mercados se comportaram. Ao descrever a estratégia como um guia para a ação, uma medida de desempenho, não ambígua, deixa claro que ao fazer este tipo de descrição está sendo errôneo, para o outro a estratégia vai além destes conceitos.

Ressalta a importância de se ganhar “batalhas” unilaterais dos concorrentes como desenvolvimento de produtos, logística, fabricação, preços, marketing, todavia propõe que a estratégia dever ser algo mais amplo, abrangendo a visão de valor para os clientes, seu conceito de estratégia baseia-se primordialmente em criar valor para os clientes. Ao citar o exemplo da Nintendo, evidencia que ao criar um âmbito tão rentável a cadeia de empresas ligadas a Nintendo, os ganhos eram suficientemente fortes para desmotivar a criação de concorrência direta a empresa pois as empresas ligadas à sua cadeia coexistiam em pontos específicos e garantiam seus lucros. Segundo Ohmae a melhor estratégia é evitar o confronto entre concorrentes pois evita-se entrar muitas vezes em batalhas sem sentido do ponto de vista estratégico.

O grande aperto, situação onde se encontravam as empresas japonesas, não tinham como se aproximar dos produtos alemães em diferenciação e também não conseguiam os preços tão baixos dos coreanos e como sair desta encruzilhada, primeiro pode se valer da automação para diminuição dos custos de mão de obra, exemplos da NSK, Mazak M, Fujitsu Fanuc.

Segundo modo, se deslocando para a camada acima no mercado, ou seja, deixar de dar foco a baixos preços e focar luxo ou diferenciação, para o autor isto é especialmente mais difícil para empresas orientais, dado ao fato de que em toda sua história o fator custo sempre foi seu foco e este é jogo em que elas se saiam melhor, entretanto algumas empresas tem se saído bem nesta mudança de mercado, casos da Seiko, Toyota, Honda e Nissam.

A necessidade premente das empresas em um curso estratégico médio (meio termo em custo e topo de mercado) pelas empresas, volta a base da estratégia ou cerne como descreve o autor, que é a criação de valor para os clientes.

Exercício dos cinco dedos, cita o caso da Yamaha que se esforçou para ser líder do mercado de pianos, mas o mercado da época encontrava-se estagnado, as vendas de pianos cada vez menores e em expectativa de queda, o que parecia algo sem solução se não a descontinuidade de mercado se reverteu em lucros para a empresa.

A Yamaha buscou intender os seus clientes e observar o que gerava valor, no caso dos pianos a muito parados nas casas sua soução foi criar um aparato tecnológico que reavivou o mercado, ao intender a motivação dos donos de pianos criou a geração de valor, que por sua vez resultou no “renascimento” do mercado. O autor enfatiza que tamanha jogada assertiva somente foi possível pois não se usou os métodos convencionais de estratégia e buscou-se criar valor ao cliente.

Fazendo a limpeza, citando o exemplo da empresa Kao, ao desenvolver um produto único de mercado, fez uma reviravolta no seu setor se tornando a detentora absoluta desta fatia, seu sucesso foi dado ao fato de investir pesado em desenvolvimento e tecnologia levando em conta o que mais gerava valor aos clientes, criou um “sal de banho” que ajuda circulação e consequentemente expulsou seus potenciais concorrentes pois era a única detentora de tal tecnologia.

Destilando sabedoria, ou seja, voltar a estratégia para responder a pergunta correta, segundo o autor deve-se saber perguntar para que a resposta seja significativa ao produto que irá gerar valor ao cliente, o texto cita o exemplo de uma cafeteria que por meio de pesquisa assertiva de mercado ponderou sobre a qualidade do café, fator que prepondera nos quesitos geradores de valor, falhas em pesquisa de mercado, visão de competição exacerbada podem entorpecer o foco das empresas e culminam e má gestão estratégica segundo Ohmae.

Fotografando, o texto aduz o exemplo de uma reformulação nas câmeras fotográficas com obturador em relação as com SLR, motivada pela agregação de valor ao seu produto, fazendo com que a empresa não optasse por descontinuar seu produto baseado na tecnologia de obturador, mas sim melhora-lo em foco ao desejo final do cliente que eram fotos de qualidade ou mesmo facilidade em obter fotos melhores, culminado novamente em acerto por uma estratégia ligeiramente simples, conhecer o cliente.

Preparando o jantar, neste caso estudado no texto, foram analisadas cozinhas a fim de pensar no produto, a falta de espaço físico os fizeram repensar o produto, mesmo sendo atrativo e sedutor o cenário não era favorável.

Dor de cabeça, logica ruim, fora citado neste exemplo, a pesquisa feita em prol de uma indústria farmacêutica que buscava produzir remédio para dor de cabeça, porem o autor cita pela pesquisa feita com os clientes “clientes em potencial”, uma gama de oportunidades que a empresa estava deixando de levar em conta, ou seja um potencial de mercado que não estava sendo inexplorado, reforçando ainda mais a ideia central do autor na busca do conhecimento do cliente, suas reais necessidades e o que de fato gera valor ao produto.

Parte 2: No texto pude aprender mais sobre a visão de estratégia de Kenichi Ohmae que nunca havia estudando antes e me deparei com um cenário diferente dos autores já estudados, pude ver a postura um tanto quanto filosófica do autor e seus conceitos mais abstratos de estratégia, porem o mais interessante que apesar do conceito (meu ponto de vista) ser abstrato, sua aplicação é concreta, tem um foco e as regras são simples, foco no cliente, entender o cliente, gerar valor ao cliente pelo produto.

Interessante seu posicionamento a respeito de competição, a apologia ao autor Sun Tzu e sua visão de estratégia.

Analisando os exemplos citados, no caso da Nintendo foi tanta a geração de capital que a própria cadeia de suprimentos dela não viu a necessidade de gerar concorrência pois todos os elos estavam satisfeitos, acredito que mais que pela satisfação, o próprio nome da empresa gerava respeito ou medo aos possíveis concorrentes, pelo menos naquela época e a cadeia de empresas que a supriam estavam tão focadas em atividades singulares que não desenvolveram as competências necessárias para incorrer em futuras concorrentes.