A LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS .

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UNIVERSIDADE DE SOROCABA

LETICIA RACHEL OLSEN FEDERIGE RA: 50112

        ROMILDO DONIZETE DE SOUZA RA: 87028

STEFFANI PÂMELA P. DA SILVA RA: 90854

LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS

Sorocaba/SP

2017

LETICIA RACHEL OLSEN FEDERIGE

        ROMILDO DONIZETE DE SOUZA

STEFFANI PÂMELA P. DA SILVA

LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS

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Orientador: Prof. Délvio

Sorocaba/SP

2017

1. SUMÁRIO

1. Conteúdo

1.        INTRODUÇÃO        4

RESUMO DOS CAPÍTULOS        5

2.  CAPÍTULO 11        7

2.1 ANÁLISE DO CASE ZARA – INDITEX        9

3. CAPITULO 13 – ARRANJOS PRODUTIVOS NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA        20

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:        25

1. INTRODUÇÃO

Com base nas aulas lecionadas pelo professor Délvio e com a leitura do seu livro “Gerenciamento da Produção e Operações”, podemos ter um amplo conhecimento do assunto e ter a capacidade de interagir com os colegas sobre os temas, e com isso nos possibilitou responder algumas das questões dos capítulos por ele pedido.

Todavia, assim como o termo estratégia por si só é confuso de ser definido, semelhante situação acontece com a estratégia de operações. Existem diversas definições para estratégia de operações, mas nenhuma ainda é amplamente aceita. Há certa concordância em que essa definição deverá coincidir com os objetivos da empresa ou unidade de negócios, alcançar os objetivos da área de operações, buscar uma vantagem competitiva e focalizar um padrão de decisões consistente no que se refere a operações (PAIVA; CARVALHO JR.; FENSTERSEIFER, 2009, p. 54).

Já no conceito de gestão de cadeia de suprimentos podemos entender como o objetivo geral  é verificar como a gestão de cadeia de suprimentos pode trazer vantagem competitiva. Dentro disso, analisar os benefícios criados por essa ferramenta, tais como, redução de custos, redução do tempo de processo, analise da qualidade e flexibilização da cadeia logística. Ou seja, verificar as mudanças ocorridas após a implantação desse método, verificando sua adaptabilidade em relação às mudanças do mercado. (BALLOU, 2001).

Por esses motivos, nos períodos em que se efetuaram essas mudanças, se percebe dois significativos movimentos: um de descentralização dos grandes pólos industriais, devido a políticas governamentais como, por exemplo, extinção de certos tributos durante determinado período, vantagem essa concedida em meio a “guerras fiscais” entre estados federais; outro, de aglomeração geográfica de empresas de um mesmo setor, a qual pode ser municipal ou regional, o que por intermédio dessa proximidade espacial “(...) gera vantagens econômicas independentes da ação da empresa, que internalizadas levam a reduções do custo e melhoria dos produtos” (FERREIRA & LEMOS, 2004, p. 47), denominadas genericamente como Arranjos Produtivos Locais (APL).

RESUMO DOS CAPÍTULOS

Capítulo 11: Nesse capitulo podemos ter um amplo conhecimento referente a estrátegia de produção, assim situando que está preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corporativa de longo prazo da companhia.

Capítulo 12: A zara compete no mercado mundial de vestuário para público feminino, infatil e masculino com players, como H&M e Gucci que apostam tanto quando ela na versatilidade de seus profissionais de desenvolvimento, precisão dos sistemas de informação e tecnologias empregadas e rapidez quanto a localização e inovação de seus produtos.

A Zara aposta na estratégia de localizar em suas próprias capacidades produtivas cerca de 60% de seus produtos, sendo os outros 40% dividos entre fornecedores da Espanha e Portugal, diferentemente da normalidade de seus  concorrentes onde a maioria de seus fornecedores são oriundos da Ásia, mais precisamente da China. Com isso a estratégia menor preço faz parte dos pontos fortes de seus produtos, nem mesmo o alto grau de diversificação que são produzidos pela estratégia “customização” de lotes a serem personalizados conforme a tendência da moda.

Os planejamentos da companhia apostam em modelos com poucas opções de fabricação e pouca variação de cores para garantir rapidez no atendimento garantidos um quadro de carga de duzentos e cinquenta designers num conceito próprio denominado “fast fashion”.

Capítulo 13: A Ford do Brasil foi fundada em 1919 e primeiramente se dedicou à importação de veículos produzidos no exterior. O primeiro automóvel lançado pela Ford do Brasil foi o Ford Galaxie 500 em abril de 1967, e o maior sucesso da Ford no Brasil foi o Corcel II, em 1978.

A Ford vinha enfrentando muitos prejuízos, principalmente nos Estados Unidos, e decidiu investir em uma nova planta com sua localização na Bahia, a unidade de Camaçari. Com o objetivo de baixar a receita por modelo e ainda ter lucro, foram os fatores determinante que fizeram com que o responsável pelo projeto, Luc de Ferran, escolhesse essa localização para erguer uma nova fábrica, não desperdiçando a oportunidade de utilizar a mão de obra mais barata na Bahia e também de generosos incentivos dos governos federal e baiano.

Um diferencial que a fábrica da Ford na Bahia possui em relação aos seus concorrentes é o seu arranjo produtivo, uma combinação de condomínio industrial e de consórcio modular, onde os moduleiros ocupam de forma gratuita as áreas nos galpões da Ford em um condomínio.

A fábrica de Camaçari possui capacidade de produzir 912 veículos por dia, um veículo em 80 segundos, o que totalizava 250 mil unidades por ano.

2.  CAPÍTULO 11

(Questões 1-3 do cap. 11 – Estratégia de Operações)

1: As prioridades competitivas ganhadoras de pedidos nos cases abordados refletem os resultados atuais das empresas no mercado em que competem?