A Ramificação Na Engenharia

[pic 1]Gamification na prática

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Apesar de já termos tratado de Gamification nas últimas postagens, vamos insistir no assunto nesse artigo, uma vez que o tema trouxe muitas boas discussões e tem aguçado a cabeça de clientes e implementadores. Dessa vez a idéia é trazer um case de implementação, pra sairmos do campo da teoria e entrarmos finalmente na aplicabilidade. Sendo assim, vamos contextualizar o leitor para que ele entenda o problema antes de mais nada, e a partir daí veja a solução proposta. Não trabalharemos com nomes nesse post.

Nosso caso se tratava de uma empresa de TI, cuja equipe era altamente qualificada e sempre preocupada com prazos de entrega, qualidade dos entregáveis e dos códigos fonte. A alta direção, visando a longevidade da organização, resistência a crises e excelência técnica, definiu como meta a obtenção e posterior manutenção do CMMi 5, o mais alto nível de maturidade de processos, o que, na visão da empresa, traria grande diferencial competitivo.

O grande problema que vinha atravancando toda a evolução da implementação era o lançamento de horas. Pelos mais variados motivos, era fácil encontrar diferentes membros da equipe esquecendo de reportar horas nas tarefas, status do progresso das atividades, tempo gasto em testes, construção, defeitos, e por aí vai. Tais “falhas” dificultavam imensamente o trabalho da gestão. Conforme Mariano já mencionou brevemente no artigo sobre alta maturidade (http://portal.melhoria.com.br/blog/desmistificando-alta-maturidade), devido a todo o controle estatístico previsto nos níveis superiores, é indispensável que os participantes lancem horas nas tarefas alocadas a eles, pois todo o processo de atualização das métricas de produtividade, percentual de andamento, valor agregado, esforço realizado, retrabalho em defeitos, entre muitos outros, dependia desses dados, e mais ainda, da qualidade dos dados, ou seja, se eram lançados corretamente, nas datas certas, se faziam sentido, etc.

Sendo assim, em conjunto com a direção, ficou acertado que seria usado uma estratégia de tentar gamificar todo o processo de lançamento de horas. Esse seria então o primeiro problema a ser resolvido, a “atividade chata” do cotidiano que as pessoas não faziam conforme era esperado. Resumindo: o comportamento que tentaríamos mudar seria “fazer com que o lançamento de horas passe a ser feito diariamente, de forma correta”. Precisamos sempre ter em mente que nosso maior objetivo aqui é simplificar o complexo! O controle estatístico de processo previsto pelos níveis mais altos de maturidade, a princípio, pode parecer um monstro de sete cabeças cuspidor de fogo e com carapuça de adamantium. Mas, para derrotá-lo, o primeiro passo consiste em todos os funcionários apropriarem horas nas tarefas atribuídas para eles de forma correta, o que não é tão difícil assim. O maior desafio é desenvolver o “pensamento de jogo”. A razão de incorporar gamification é o poder que ela produz no engajamento e a forma como pode promover a aprendizagem de maneira eficaz. Nesse nosso caso, os membros da equipe precisam aprender que lançar horas é uma atividade muito importante do ponto de vista da gerência dos projetos.

Nossa abordagem então foi montar algo similar a um “programa de milhagens” usado em parcerias com diversos cartões de crédito por aí. Resumidamente, sempre que um membro do projeto lança horas na tarefa correta no dia certo, ganha dois (2) pontos para cada hora registrada. Levando em conta que a empresa trabalha com carga horária máxima de 40h/semana, é possível ganhar no máximo 80 pontos por semana. Se lançar somente no dia seguinte, ganha metade disso, ou seja, um (1) ponto. Se não, ganha zero (0) pontos. Na página de cada candidato na ferramenta de acompanhamento, que no nosso caso era o redmine, era possível ver a quantidade de pontos acumulados no período. Em qualquer momento do dado período, os participantes podiam trocar seus pontos por “prêmios”. Além disso, a organização mostrava os prêmios disponíveis naquele período (duração do período variava, podia ser 1 mês, 3 meses, 6 meses, etc) na intranet da empresa. Os prêmios também variavam - indo desde ingressos no cinema a viagens, possibilidade de emendar feriados, cafeteiras, video games, entre outros - e depois que o programa começou a rodar foi incorporada uma proposta de que os próprios membros tivessem um canal para sugerir prêmios que gostariam de receber, algo como uma “wishlist” cuja viabilidade era avaliada pela organização. Mais ainda, havia a idéia do sentimento de progressão e status. Uma vez que determinada meta de pontos era atingida o status do participante mudava (ex: a partir de 300 pontos, era silver, mais de 500 passava a ser gold e tinha os pontos multiplicados por 1.1, acima de 1000 era black com fator de multiplicação 1.3). Os três prêmios mais recentemente resgatados e seus ganhadores eram mostrados na intranet da empresa e nos painéis de avisos.

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Nem sempre fica fácil identificar os elementos de games presentes na abordagem acima.

mudanças de comportamento através da diversão: uso de elementos de games (placar, competição por prêmios) podem mudar comportamentos. observação & recompensa: participantes observam outros participantes sendo premiados, gera senso de competitividade, confiança no jogo. games têm meta, ou seja, resultado específico que se espera do jogador: no nosso caso, lançar horas devidamente.[pic 4][pic 5][pic 6]

meta dá senso de propósito![pic 7]

regras, limites do jogo, como chegar aos resultados: nesse caso, só ganha pontos quem apropria horas no dia certo, no dia seguinte ganha metade dos pontos, depois disso ganha 0 pontos[pic 8]

sistema de feedback: na página de cada player tínhamos a quantidade de pontos que ele obteve até então no período em questão. Dessa forma, o jogador tem garantia de que a meta é ou não atingível e motivação para continuar jogando[pic 9]

ninguém é obrigado a jogar: participação voluntária, ou seja, só joga quando aceita a meta a ser cumprida, as regras estabelecidas e o feedback constante.[pic 10][pic 11][pic 12]