ATPS GESTÃO DO CONHECIMENTO

”ETAPA 1

INTRODUÇÃO

A gestão de competências engloba as ferramentas de seleção, capacitação, desenvolvimento, avaliação, movimentação e reconhecimento dos colaboradores dentro de uma organização. Com isso temos uma base de como podemos trabalhar a gestão de competências dentro das empresas. A base delas são as competências onde podemos realizar a seleção a partir de um cargo.

A avaliação por competência é muito importante para o crescimento humano dos colaboradores e da organização em si. Dentro dessas competências temos as: humanas, comportamental e a técnica, suas essências são as mesmas, com elas serão ferramentas essências para uma boa avaliação dentro da empresa.

Dentro dessas competências possui a descrição detalhada, evidencias que também são métodos de avaliação, são bem mais especificas e bem mais focadas para se obter um resultado bem esclarecido. O PDI (plano de desenvolvimento individual) é bastante utilizado como método de avaliação para o colaborador pela empresa onde visa medir a qualificação adquirida pela pessoa durante algum aprendizado.

DESENVOLVIMENTO

A empresa Executiva desenvolveu um projeto de Gestão de desempenho com base em competências para ser implantada em uma empresa, a ideia foi baseado na adaptação do modelo “visão da empresa baseada em recursos” de posicionamento estratégico.

O objetivo dessa implantação é um desenvolvimento alinhado com os objetivos estratégicos podendo levar a organização a alcançar uma posição competitiva mais rápida e mais robusta.

O modelo apresentado se baseada na tese de que a competência é construída em recursos, são eles recursos tangíveis e não tangíveis, competências, aprendizagem e estratégia. A metodologia tem como ponto de partida a criação do modelo de mapeamento da gestão por competências dentro desse mapeamento temos dois tipos de divisões técnica que são as que compõem o perfil profissional para ocupar cargos, e os suportes que agregam valor às competências técnicas e que fazem a diferença no perfil profissional da pessoa.

A ferramenta de avaliação de desempenho é julgada como uma importante ferramenta na gestão de pessoas, pois ajuda nas decisões sobre promoção e remuneração, registrar a evolução do colaborador dentro da organização, medir o grau de satisfação, identificar pontos negativos e positivos da equipe pra saber como melhorar e qual estratégia mais adequada, descobrir talentos e remanejamentos.

A metodologia que a empresa Executiva desenvolveu é uma metodologia que pode dar certo sim, com ela podemos tem uma administração do nosso capital intelectual e hoje em dia sabemos que é esse capital que nos da o retorno desejado, e trabalhando bem esse capital podemos obter resultados satisfatórios teremos funcionários mais satisfeitos e consequentemente mais produtivos, podemos apontar como dificuldades da implantação desse sistema a dificuldade de aceitar mudança pela parte dos colaboradores à dificuldade de aceitar o novo, de ter pessoas qualificadas, preparadas para administrar desses nossos capitais intelectuais, esse é um tipo de trabalho que tem que ser desenvolvido com a colaboração de toda a organização, equipe trabalhando junto com os gestores de cada departamento para atingir dados mais corretos e justos possíveis, pode observar um grau de dificuldade na implantação dessa metodologia em empresas de grande porte são essas os tipos de empresa que terão um grau maior de dificuldade na implantação desse projeto, e que deverão trabalhar mais em parceria com os gestores do setor.

Temos então uma ótima ideia que pode dar certo, uma metodologia com bons argumentos, e um projeto com resultados desejáveis, um processo que a principio pode dar alguns tipos de dificuldades, mais que tem grande probabilidade de obter bom resultados no futuro.

A conservadora Horizontes LTDA foi à empresa escolhida para se realizar o modelo de avaliação por competências, ela é uma empresa terceirizada no ramo de limpeza e conservação. Localizada na região Sul de Belo horizonte no seguinte endereço: Av: Prudente de Morais nº 287, 5º andar, bairro: Santo Antônio, Belo Horizonte. Seu público alvo são condomínios resorts, residenciais de alto luxo, comerciais de alto nível e limpeza pós-obra.

A Conservadora Horizontes LTDA é uma grande referência quando se fala em prestação de serviços e manutenção. A sofisticação e a excelência tornaram-se palavras chaves de seu negócio, porque acredita que profissionalismo, qualidade e competência não são diferenciais, são obrigações.

A Conservadora Horizontes segue critérios de qualidade na seleção e contratação de colaboradores. São entrevistas, busca de referências e adequações de perfis criteriosas, exigidas antes das contratações e processos de treinamento. O mesmo nível de exigência é aplicado na escolha dos produtos, utensílios e equipamentos fornecidos.

Serviços oferecidos pela conservadora: Apoia a produção; Ascensorista; Auxiliares; Copeiras; Gerentes prediais; Jardinagem; Limpeza e conservação; Manobristas; Manutenção elétrica; Manutenção hidráulica; Portaria; Recepção; Telefonistas e Zeladoria.

Condomínios que são seu público alvo:

Condomínios residenciais de alto padrão;

Condomínios comerciais de alto nível;

Condomínios resorts;

Condomínios horizontais;

Limpeza pós-obra

Ela possui a seguinte estrutura:

Frota: Possui veículos próprios, novos e revisados periodicamente.

Equipamentos: Trabalham com equipamentos de limpeza e manutenção e específicos para cada serviço contratado.

Fiscalização: Possui supervisores externos e internos que acompanham pessoalmente e virtualmente a execução de todos os trabalhos.

Rondas noturnas: A empresa realiza rondas noturnas 365 dias por ano, entre o período de 22h e 6 horas.

Plantão 24 horas: Possui canais de comunicação com todos os funcionários e condomínios, ativos 24 horas por dia.

Reserva técnica: A empresa possui um quadro de funcionários reserva em sua sede. Assim, em caso de eventualidades, a substituição de pessoal é feita.

Visão, missão e valores:

Visão: Ser referência Estadual de tendência e qualidade na prestação de serviços de limpeza e conservação entre seus clientes;

Missão: Ser a referencia no mercado na prestação de serviços com qualidade, valor agregado e atraindo assim novos clientes;

Valores: Serviços de qualidades, pessoas comprometidas, excelência e simplicidade. Foco nos resultados integridade com todos os públicos, sustentabilidade, econômica, social e ambiental.

A conservadora Horizontes LTDA é uma empresa de médio porte com media 300 funcionários, entre a parte administrativa do escritório demais funções. A divisão de seus funcionários é da seguinte forma:

Diretora;

Duas advogadas e uma administradora;

Um gerente geral;

Três assistentes para área de recrutamento e seleção;

Três auxiliares de departamento de pessoal;

Nove supervisores prediais;

Os demais nas áreas externas da empresa.

A empresa possui um setor separado dos outros setores responsável pela área de RH. Onde são compostas por três assistentes de recrutamento e seleção que são responsáveis, pela seleção dos candidatos, entram em contato para a seleção, realizam dinâmicas, palestras motivacionais, treinamentos diversos etc. Já na área de Departamento De Pessoal são três assistentes que administram as partes burocráticas. Realizam a admissão e rescisão de funcionários, controle de faltas, administração dos benefícios, cálculos trabalhistas etc.

As empresas não estão focando a avaliação em si mesma, mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa.

Dessa forma, a avaliação de desempenho passa a ser uma etapa de suma importância que integra um todo maior, a gestão estratégica das pessoas que atuam na organização.

A aplicação deste instrumento não tem tempo. Entretanto, deve ter intervalo suficiente que permita a implementação de ações para a melhoria de desempenho a partir do feedback ou retorno recebido na avaliação anterior. O sucesso de qualquer projeto depende da adesão de toda a empresa Dirigente, Diretores, chefes de equipe e seus colaboradores é a única forma de obtê-la é mostrar os ganhos por meio de resultados. Assim:

A empresa passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir com base nos resultados apresentados, estratégias de desenvolvimento para atuar em padrão de excelência;

Os empregados passam a atuar de forma mais assertiva e a se destacar em diversos contextos a partir do feedback contínuo e das ações de desenvolvimento;

A GRH passa a conhecer melhor a força de trabalho da empresa e, a partir daí, pode atuar de forma mais integrada com as demais áreas.

Um bom instrumento de avaliação deve ser constituído com alguns componentes: Competências; Perfil de excelência; Alinhamento com os principais indicadores de sucesso mundial;

Avaliados e avaliadores: Definição do instrumento; Plano de sustentação; Gestão de resultados; Coaching (espécie de consultor, ou conselheiro, que auxilia na visualização mais ampla da situação).

Avaliar o desempenho é apreciar sistematicamente um subordinado, contando com a participação de todos (Gerentes, Diretores e principalmente os chefes de equipe), a partir do trabalho feito, segundo as aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de seu trabalho. Avaliar o desempenho é saber o quanto um funcionário dá de si ao executar seu trabalho.

A experiência de trabalho nos mostra que cada indivíduo é diferente do outro. Por isso, nem todos executam os mesmos trabalhos, ou ainda, cada um deles apresenta uma atitude individual no serviço. Concluímos que os subordinados não podem sofrer o mesmo tipo de tratamento, muitos são bons em algumas tarefas e outros em outras. O que nos orienta quais colaboradores e qual tipo de treinamento devemos aplicar.

A avaliação de desempenho é importante tanto para a empresa quanto para o empregado, pois a empresa passará a conhecer seu pessoal, e podendo extrair dele um melhor e maior rendimento; e o empregado, conhecendo as suas qualidades e pontos fracos, ficará mais seguro quanto ás suas chances de carreira na empresa.

O objetivo principal da avaliação de desempenho é conhecer o "homem" que está dentro da organização, através da maior ou menor eficiência no trabalho. Toda empresa que efetuar este procedimento deve ter consciência de que esse treinamento não se findará antes de dois ou três anos. A cada nova avaliação o supervisor irá descobrindo novos elementos e aperfeiçoando-se na tarefa de usar critérios justos e eficientes.

A importância da Gestão por Competência e da avaliação de desempenho nesse momento auxilia a empresa a identificar quem são os profissionais com os talentos necessários para fazer as mudanças e fazer a empresa não apenas reagir, mas também agir.

ETAPA 2

Feito o levantamento na empresa verificamos que não há uma descrição de cargos com as identificações das competências, processos para avaliação de Desempenho e também que a empresa não possui um Banco de talentos. Elaboramos sugestões para que a organização programe essas ferramentas. Hoje em dia é fundamental que as organizações conheçam a força de trabalho disponível, identificando pontos fortes e fracos de cada colaborador.

A competição obriga as empresas que querem sobreviver com algum diferencial, a aumentar a capacidade produtiva e buscar resultado através do desempenho de suas equipes. Os gastos com tecnologia, o preço do produto ou serviços e as marcas, não são mais fatores de decisão do cliente, hoje ganha à preferência do Mercado as empresas onde as pessoas demonstram estar preparadas para exercer suas funções de forma diferenciadas. O banco de talentos permite as empresas que possa desenhar um perfil do seu potencial humano servindo de base para diversas decisões gerencias dentre elas:

 Uso de critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participação em processos sucessórios.

 Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competências em déficit.

 Aproveitamento de potenciais em evidência na formação de equipes multidisciplinares e complementares. As competências reunidas ampliam as possibilidades do alcance de resultados em menor prazo e esforço.

 A pratica do rodízio como estratégia de aquisição de novas competências.

 Assertividade na realocação de pessoal.

 Indicadores de desempenho mensuráveis na elaboração de perfis que permitam o investimento em contratação de novos profissionais.

Além de servir de orientação nas decisões mencionadas, o Banco de Talentos pode ser consultado quando necessário para:

 Detectar os talentos humanos existentes para preencher vagas internas.

 Criar horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de desenvolvimento das pessoas, promovendo maior qualidade e produtividade.

 Adotar medidas que favoreçam a motivação.

 Remanejar colaboradores de diversos setores que não se encontram ajustados no cargo que ocupam, ou na função que exercem em função de suas potencialidades.

 Ajustar o colaborador de acordo com sua predisposição natural para o desempenho das missões para as quais revela vocação.

 Recolocar colaboradores em setores, funções e projetos onde possam aplicar seus conhecimentos e habilidades.

Vantagens do Banco de Talentos:

 Instrumentaliza a empresa para identificação, absorção e aproveitamento máximo das potencialidades dos colaboradores. Para tal, é necessário manter uma base de dados informatizada que permita consultas rápidas e objetivas.

 Aperfeiçoamento do colaborador na função, com consequente aumento da produtividade.

 Prospecção dos colaboradores nas carreiras e próximas opções profissionais.

 Elevação da satisfação de pessoas e grupos, adequando-se novas funções e missões aos potenciais dos seres humanos.

 Competências que devem ser observadas para a sobrevivência da empresa. Pessoas certas na função certa observando as competências.

ETAPA 3

Como a Conservadora Horizontes não possui uma avaliação de desempenho dentro da empresa iremos criar uma proposta viável para que possa ser aplicada dentro da empresa, por ser uma empresa de porte médio serão com funcionários internos e externos. serão apresentadas alguns modelos de avaliação que são elas:

Avaliação 360 Graus: Ele é um questionário que serve para se coletar feedback sobre o desempenho dos funcionários entre os seus subordinados, supervisores, colegas de trabalho entre outros, o que diferencia ela do tradicional é que incorpora o feedback do gerente de um funcionário.

Questionários de pesquisa de satisfação de funcionários: Ela resulta em satisfação, tem como objetivo saber sobre as condições de trabalho da equipe, deslocamento, a forma de se trabalhar para que como resultado possa se ter uma base para melhoria das condições de trabalho.

Desempenho de gestão: Composta como uma pesquisa de funcionários para se ter uma ideia de como está o desempenho da gestão coorporativa que são os gerentes, supervisores para que possamos avaliar o quanto eles estão atribuindo para a empresa e seus funcionários.

Desempenho do funcionário: Ele já é um questionário focado aos supervisores, diretores, gerentes para que possam obter informações precisas sobre o desempenho do funcionário dentro da empresa se estar de acordo com o proposto pelo empregador.

Foram listadas quinze modelos de competências para os cargos para serem empregadas na conservadora.

CAPACIDADE EMPREENDEDORA: Facilidade para identificar novas oportunidades de ação, propor e programar soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva, inovadora e adequada.

CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO: Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e programar soluções tempestivas diante de problemas identificados, considerando suas prováveis consequências.

COMUNICAÇÃO: Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência usando o feedback de forma adequada, facilitando a interação entre as partes.

CRIATIVIDADE: Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas.

CULTURA DA QUALIDADE: Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos.

DINAMISMO, INICIATIVA: Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada frente a situações diversas.

FLEXIBILIDADE: Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura frente a argumentações convincentes.

LIDERANÇA: Capacidade para catalisar os esforços grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formação de parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe.

MOTIVAÇÃO: Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade. Apresentar postura de aceitação e tônus muscular que indica energia para os trabalhos.

NEGOCIAÇÃO: Capacidade de expressar e ouvir o outro, buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos desinteresse. Observa o sistema de trocas que envolvem o contexto.

ORGANIZAÇÃO: Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execução.

PLANEJAMENTO: Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados através do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos.

TOMADA DE DECISÃO: Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.

VISÃO SISTÊMICA: Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.

Alguns cargos serão avaliados na conservadora para que se possam ter informações mais precisas para aplicação da avaliação de desempenho.

Serão avaliadas suas competências essências perante seus cargos em uma escala de 0 (ruim), 1,0 á 2,0 (satisfatório), 3,0 á 4,0 (Bom) e 5,0 (muito bom).

Psicóloga: Realiza testes psicológicos em candidatos, auxiliar na realização de recrutamento e seleção de funcionários e auxilio na da gestão de pessoas.

COMPETENCIAS GRAU DE SATISFAÇÃO

LIDERANÇA DE EQUIPES 4,0

FLEXIBILIDADE 3,0

BUSCA DE INFORMAÇÕES 4,0

RELACIONAMENTO COM OS COLABORADORES 5,0

TRABALHO EM EQUIPE 5,0

INICIATIVA 4,5

AUTOCONFIANÇA 4,0

Gerente: Ele é responsável por toda parte de gerencia da Conservadora, auxiliando em soluções para os funcionários do escritório e dos funcionários externos.

COMPETENCIAS GRAU DE SATISFAÇÃO

LIDERANÇA DE EQUIPES 3,5

FLEXIBILIDADE 4,0

BUSCA DE INFORMAÇÕES 4,0

RELACIONAMENTO COM OS COLABORADORES 3,5

TRABALHO EM EQUIPE 4,0

INICIATIVA 5,0

AUTOCONFIANÇA 4,0

Supervisor Predial: Executa tarefas internas e externas zelando o trabalho dos demais funcionários nos condomínios.

COMPETENCIAS GRAU DE SATISFAÇÃO

LIDERANÇA DE EQUIPES 5,0

FLEXIBILIDADE 4,0

BUSCA DE INFORMAÇÕES 3,5

RELACIONAMENTO COM OS COLABORADORES 5,0

TRABALHO EM EQUIPE 4,0

INICIATIVA 4,0

AUTOCONFIANÇA 4,0

Assistente de Recrutamento e Seleção: Auxiliar na realização de recrutamento e seleção de candidatos na Conservadora.

COMPETENCIAS GRAU DE SATISFAÇÃO

LIDERANÇA DE EQUIPES 3,5

FLEXIBILIDADE 4,0

BUSCA DE INFORMAÇÕES 4,0

RELACIONAMENTO COM OS COLABORADORES 5,0

TRABALHO EM EQUIPE 4,5

INICIATIVA 5,0

AUTOCONFIANÇA 4,0

Porteiro: Zela pelo controle de entrada e saída de veículos e pessoas dentro dos condomínios, contato direto com síndicos e clientes durante

o trabalho.

COMPETENCIAS GRAU DE SATISFAÇÃO

FLEXIBILIDADE 4,0

BUSCA DE INFORMAÇÕES 5,0

RELACIONAMENTO COM OS COLABORADORES 4,0

INICIATIVA 3,5

AUTOCONFIANÇA 4,0

Com os resultados obtidos o grau de satisfação ficou em uma escala média 3,0 á 5,0 no qual o índice de competências essências desses cargos está satisfatório perante a empresa, porem em alguns fatores e preciso melhorar para se alcançar a meta entre 4,5 e 5,0.

ETAPA 4

Com todos os dados levantados será criado um planejamento das ações necessárias para ser feita implantação da Gestão de Desempenho dentro da Conservadora ressaltando todos os métodos já aplicados os seguintes critérios abaixo do processo de gestão de competências.

1. Sensibilização: Como foi feito no começo ressaltamos para a conservadora a importância de se ter uma avaliação de Desempenho dentro da empresa. Ela é uma ferramenta de gestão aplicada na identificação, avaliação e gestão do desempenho humano nas organizações.

É um processo fundamental na melhoria e excelência profissional e organizacional, e traduz a crescente necessidade de medir os recursos intangíveis da organização.

2. Identificação das Competências: É uma ferramenta importante na elaboração da gestão da empresa, pois através de modelos estruturados de avaliação aplicados na empresa permite refletir as capacidades da organização identificando seus pontos fracos e fortes tendo em vista o desenvolvimento de competências dentro da empresa.

3. Reavaliação dos Cargos: Será feito uma reavaliação dos cargos da empresa, a fim de se questionar como esta o desempenho de cada colaborador em suas funções, com questionários de desempenho de funções que serão aplicadas aos mesmos e a seus subordinados.

4. Treinamento: Um método de grande utilização que tem como objetivo capacitar os funcionários da Conservadora é uma palavra chave para que se almejar o sucesso, dessa forma com um bom treinamento sendo feito para varias áreas fins pode se ter um resultado satisfatório em curto prazo. Se tem vários tipos de treinamentos varia de acordo com cada situação para ser aplicado da forma correta.

5. Avaliação de Qualificações: Foi aplicado em alguns dosa cargos avalições para se tenha uma base de como esta as qualificações dos colaboradores da empresa a fim de se levantar dados positivos e para os negativos realizar propostas de melhorias no desempenho de suas qualificações.

6. Avaliação de Desempenho: Uma ferramenta essencial a ser aplicada na empresa. Serão aplicados na Conservadora primordialmente os seguintes questionários de avaliação: avaliação de desempenho de departamento, desempenho de equipe, desempenho da gerência, e desempenho de funcionários.

Referências Bibliográficas

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Modelos de Competências e Gestão dos Talentos – 2ª Edição – Maria Rita Gramigna.

Estruturas da mente - GARDENER, Howard. Ed. Artes Médicas.

Inteligências Múltiplas: a teoria na prática - GARDEN, Howard. Ed. Artes Médicas.

Sete tipos de inteligência: identifique e desenvolva suas múltiplas inteligências. ARMSTRONG, Thomas. Ed. Record;

Jogos para estimulação das múltiplas inteligências. - ANTUNES, Celso. Ed. Vozes.

Alfabetização Emocional - ANTUNES, Celso. Ed. Vozes.

inteligência Emocional na construção do novo EU ANTUNES, Celso. Ed. Vozes.

Remuneração por competências - [e-mail]

FLÁVIA LIMA: psicóloga (CRP 06/53852-7), especialização em Gestão e Estratégias de Empresas pela Unicamp; trainer do Sistema Insights Discovery, formada pelo Insights Learning and Development - Escócia. Consultora do Instituto Pieron. fonte:

http://www.pieron.com.br/artigos/bib_062.htm> Acesso em 14 de novembro de 2014 as 21h55min.

http://www.revistaacademica.net/trabalho/180702a1.html> Acesso em 15 de novembro de 2014 as 09h40min

http://www.rhcoaching.pt/index.php?option=com_content&view=article&id=59&Itemid=67> Acesso em 19 de novembro de 2014 ás 18h40min.

https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDQk9TcnhDRFdPUDA>.

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Acesso em: 20 de Setembro de 2014 ás 21h10min

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Acesso em: 21 de Setembro de 2014 ás 08h35min.

http://www.conservadoraimpacto.com.br/index.php/atuacao/limpeza-pos-obra/

Acesso em: 25 de Setembro de 2014 ás 19h50min.

GRAMIGNA, Maria R. M.. Modelo de Competências e gestão de talentos. 2ª ed. São Paulo: Pearson, 2007. Capítulo 2 “Apresentando um Modelo”. (Livro-texto).