Gestao De Desempenho

identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvoldeverá verificar se a empresa possui uma lista de competências definidas para cada cargo. Caso a empresa tenha, apresenta-las no texto e analisar se estas estão coerentes. Caso necessitem, apresentem sugestões para melhorias.

Se a empresa não tem essas competências definidas, o grupo deverá elaborar um quadro com essas competências. Para isso deverão escolher cinco cargos para realizar essa atividade.

3. AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO

O modelo de gestão por desempenho traz consigo um novo e amplo sistema utilizados nas empresas para avaliar o potencial do ser humano como um colaborador dentro de cada empresa. São examinadas as particularidades intelectual, emocional e racional de cada pessoa individualmente. Por meio da gestão de competências, as empresas podem orientar as ações das pessoas no intuito de construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge suas metas e seus objetivos traçados. Estudiosos como Daniel Goleman comprovou ainda na década de 90 que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligência) que mede apenas as capacidades e habilidades técnicas do indivíduo enquanto que o primeiro mede capacidades e habilidades técnicas do indivíduo, enquanto que o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilização e automotivação.

A partir disso, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo. Enquanto isso no Brasil grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competências que sustentariam a Cultura Organizacional, e, a partir disto orientar os processos de Recursos Humanos como avaliação de desempenho e o recrutamento e seleção, para utilização destas competências como critérios e elementos de referências.

Neste momento havia sido dado um importante passo de um novo modelo de administração de pessoas e desenvolvimentos de talentos. Mas a gestão por competências, como qualquer sistema dinâmico, carecia de adaptações. Ela dava condições para a manutenção da eficácia organizacional, mais isso só seria garantido também com a manutenção da eficiência. Surgiu então a necessidade de se gerir, não somente as competências comportamentais mas também as competências técnicas. A importância de equilíbrio entre estes dois tipos de competências é de um valor inestimável dentro de cada organização.

Pode se então definir a gestão de competências, como uma metodologia de orientação interpessoal e empresarial para o mercado e o cliente, apoiada no desenvolvimento sistemático das competências profissionais indispensáveis ao sucesso profissional e empresarial. A proposta de gestão por competências organizacionais críticas para o sucesso organizacionais críticas para o sucesso profissionais e organizacionais.

A gestão por competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento de lacunas de competências eventualmente existente na organização, procurando elimina-las ou minimiza-las. Sob esta perspectiva, minimizar ou eliminar eventuais lacunas significa orientar e estimularmos profissionais a eliminar as consonâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera, que eles façam (competências desejadas).

O modelo de gestão por competências traz consigo uma metodologia roteiristas de implantação. Veja a seguir:

1º Sensibilização: Para que tenha sucesso é necessário obter o envolvimento e a adesão das peças-chave da administração e dos postos de trabalho. A sensibilização deste público na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial ao processo. Esta sensibilização ocorre de formas variadas.

• Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações a cultura da empresa,

• Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente.

• Oferta de seminários para gestores e formuladores de opinião cujo conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidade e resultados esperados.

• Palestras e cursos externos de capacitação.

• Veículos internos de comunicação (como jornais, boletins, e revistas).

2º Identificação das Competências: A filosofia de identificação das competências tem como âncora a crença no potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano.

Talentos: Alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.

Futuros Talentos: Alto potencial e desempenho abaixo do esperado.

Mantenedores: potencial abaixo do esperado do esperado e bom desempenho.

Área Crítica: baixo potencial e mau desempenho.

Para cada grupo de pessoas as intervenções variam e tem objetivos diferentes. Recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e referências sobre o profissional em questão.

3º Reavaliação dos Cargos: Consiste em administrar todas as competências da organização, associa-las a cada função e estabelecer níveis de requerimentos para cada uma delas. Conheça abaixo as principais características:

• Visão clara das competências e habilidades necessárias para cada função;

• Estabelecimento dos níveis requeridos em cada habilidade/competência de acordo com a função;

• Identificação das habilidades/competências que demandam maior atenção para o desenvolvimento do negócio;

• Identificação de competências dentro do processo de avaliação de cada indivíduo.

4º Treinamento: Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. É também um processo educacional