INTEGRAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

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V I I S E M E A D

P O L Í T I C A G E S T Ã O T E C N O L Ó G I C A

INTEGRAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL E

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Autor: Edilson Hélio Santana

Titulo: Especialista em Sistemas Computacionais

Mestrando em Administração

Instituição de ensino: FACECA/CNEC

Faculdade Cenecista de Varginha

FAPAM – Faculdade de Pará de Minas

Endereço: Rua José Abreu e Silva, 60 – Bairro São Luiz

CEP 35661-203 – Pará de Minas – MG

e-mail: [e-mail]

Telefones: (37) 9976-3686 ou (37) 3231-2918

RESUMO:

Muito se tem escrito sobre o Planejamento Estratégico Organizacional (PE). Muito também se

tem escrito sobre o planejamento de Sistemas de Informação (SI), Sistemas de Conhecimento

(SC) e Tecnologia da Informação (TI) também chamados de Planejamento Estratégico da

Tecnologia da Informação (Peti) principalmente após 1990. É certo que o Peti é uma necessidade

latente hoje nas organizações, mas é preciso que este tenha uma integração, uma sintonia, entre

os objetivos estratégicos das organizações. É importante que o Peti seja planejado em função dos

objetivos estratégicos das organizações. Com isso os resultados obtidos irão contribuir de forma

eficiente e eficaz para que os objetivos estratégicos das empresas sejam alcançados. Este artigo

tem como objetivo expor os conceitos básicos desses planejamentos, suas metodologias de

implantação e a integração entre eles. Destaca-se como as contribuições empresariais: as

metodologias para desenvolvimento de PETI com foco no alinhamento do PE por meio do

modelos. Aos gestores de TI fica claro o desafio de fazer com que a TI auxilie a promoção das

inteligências competitiva e empresarial. Outro desafio está relacionado com a efetiva realização

do alinhamento do PETI ao PEE na prática cotidiana das empresas, provocando a competência

dos teóricos da academia e dos gestores empresariais.

PALAVRAS CHAVE: Planejamento Estratégico, Sistemas de Informação, Tecnologia da

Informação, Metodologia.

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INTEGRAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL E

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

1. INTRODUÇÃO

As organizações necessitam de informações oportunas e conhecimentos personalizados,

para efetivamente auxiliar os seus processos decisórios e a sua gestão empresarial,

principalmente por estarem enfrentando um mercado altamente competitivo, globalizante e

turbulento. De forma permanente, elas buscam adequação e ajustes entre suas funções e

operações cotidianas com as reais e efetivas necessidades do meio ambiente interno e/ou externo

em que estão inseridas, por meio de decisões e ações de seus gestores. As organizações

inteligentes, constantemente necessitam realizar sua reestruturação, reorganização,

flexibilização, adaptação e modificação de forma política, social e econômica, para continuarem

presentes e crescentes no mercado de negócios. Esse contexto atual das organizações, reforça o

relevante papel da TI (REZENDE, 2003).

Inúmeras são as atividades contribuidoras que a TI pode realizar nas organizações para

desempenhar seu papel estratégico, que deve agregar valores aos produtos e/ou serviços da

organização, auxiliando a promoção das suas inteligências competitiva e empresarial

(LUFTMAN; BRIER, 1999; MEADOR, 1997; TOIVONEN, 1999).

É necessário portanto, que as organizações tenham seus planejamentos empresarial e da

TI integrados, coerentes e com sinergia, onde as estratégias empresarias e as estratégias da TI

devem estar plenamente alinhadas entre si.

Esse alinhamento, esta integração, tão desejado pelos gestores empresariais vem sendo

discutido há muito tempo no mundo acadêmico. Mas as pesquisas e os modelos de alinhamento

entre as estratégias de negócio e as de TI quando são levados para dentro das organizações para

sua implementação, apresentam inúmeras dificuldades práticas (TURBAN; MCLEAN;

WETHERBE, 1996; KEARNS; LEDERER, 1997; BRODBECK; HOPPEN, 2000).

2. REVISÃO DA LITERATURA

Indubitavelmente o Planejamento Estratégico Empresarial (PE) é uma ferramenta de

trabalho que facilita as organizações a lidar com situações de mudanças, se constituindo num

excelente instrumento de gestão. Mas para planejar ações futuras e decisões presentes nas

organizações, a TI é inexoravelmente necessária. Para tanto, ela deve ser planejada em conjunto

com a estratégia de negócios e com os objetivos das funções e operações empresariais, por meio

do Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI), com metodologias efetivas,

etapas inteligentes, implementação avaliada e operacionalização ativa (REZENDE, 2003).

2.1. Planejamento Estratégico Empresarial (PE)

O planejamento estratégico é um processo de determinação dos principais objetivos de

uma organização, das políticas e estratégias que a governarão, do uso e disponibilização dos

recursos para a realização dos objetivos, em que esse processo é composto por premissas,

planejamento propriamente dito, implementação e revisão. Ele também pode ser chamado de

Business Plan (BHALL, 1987; ABRAMS, 1991).

Esse processo pode ser visto como uma atividade gerencial que possibilita que os

executivos estabeleçam um rumo para a organização, buscando certo nível de otimização no

relacionamento entre organização e ambiente, correspondendo ao estabelecimento de um

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conjunto de providências a serem tomadas pelos gestores para a situação em que o futuro tenda a

ser diferente do passado (OLIVEIRA, 1999).

Pode ser descrito como uma técnica administrativa que cria a consciência de suas

ameaças e oportunidades, de seus pontos fortes e fracos para o cumprimento dos objetivos,

mobilizando a organização na escolha e construção de seu futuro (FISCHMANN; ALMEIDA,

1991; VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).

A definição de planejamento de Mintzberg e Quinn (2001) também está relacionada a um

processo dinâmico e interativo, que descreve como uma série de atividades formalizadas para

produzir e articular resultados, na forma de sua integração de decisões. Esse processo também

deve retratar a definição de um futuro desejado para a organização (ACKOFF, 1974;

ANDREWS, 1980). Dessa forma, o planejamento estratégico constitui-se num sistema integrado

de decisões, capaz de produzir dados e informações para ajudar os gestores a pensar

estrategicamente, sem armadilhas, sem falhas e apoiar a articulação de estratégias ou visões de

futuro na organização, seja com base em insights de suas experiências pessoais, seja com base

em números coletados em pesquisas (MINTZBERG, 1994) .

características da organização, viabilizando o desenvolvimento do planejamento

estratégico.

Para que as relações entre o planejamento estratégico e as estratégias organizacionais

sejam efetivamente integradas, as informações da organização devem ser coerentes em todos os

níveis de planejamento. Fundamentalmente para elaborar o planejamento estratégico, será

necessário estabelecer uma metodologia que integre o mesmo ao planejamento dos sistemas de

informação, dos sistemas de conhecimentos e da TI nas organizações, pois as informações são

parte da organização e de seu ambiente interno e externo, como ferramentas competitivas

(PARSONS, 1983).

2.1.1. Implicações da administração estratégica

Planejar as estratégias da organização requer análises e implicações emergentes da

administração estratégica e da administração moderna, tais como pensamento estratégico,

modelagem de negócios, inovação, competitividade, intelegência competitiva, inteligência

empresarial ou organizacional, modelos e metodologias de planejamento estratégico. Esses

fatores contribuem com a definição de estratégia organizacional ou de negócios e com a

definição de planejamento estratégico, obedecendo sempre aos preceitos de qualidade,

produtividade e efetividade.

Essas implicações devem ser entendidas e praticadas pelos gestores da TI, os CIOs (Chief

Information Officer) e os CEOs (Chief Executive Officer) com postura ativa e competente para

contribuir com as organizações de forma inteligente.

2.1.2. Elaboração do planejamento estratégico

A elaboração ou a implementação do planejamento estratégico nas organizações não pode

ser mais como no passado, estática, analítica e extremamente formal, é preciso mais dinamismo

nesse ambiente turbulento, mutável e competitivo. O dinamismo e a interação dos planos de

ações que implementam o planejamento estratégico possibilitam a implantação da chamada

gestão estratégica da organização (ANSOFF; McDONNELL, 1984; PORTER, 1991;

MINTZBERG; QUINN, 2001; FECHIO, 2001).

O planejamento estratégico deve ser elaborado juntamente com o planejamento dos

sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da TI nas organizações.

Concomitantemente com um plano de investimento estratégico para perceber que essas

estratégias constituem-se num processo dinâmico e contínuo de monitoração do ambiente

externo e interno, de forma consistente, íntegro e sem desperdícios de tempo, humanos,

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econômicos e financeiros (STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; BENBASAT ZMUD, 1999;

TAURION, 1999; PUKSZTA, 1999; TRUNCALE, 1999).

2.1.3. Metodologias de planejamento estratégico

Os principais processos metodológicos da formalização de um planejamento estratégico

possuem passos fundamentais, tais como: preparar e organizar o planejamento; estabelecer e

identificar missão, políticas e objetivos estratégicos; conhecer o negócio da organização, funções

empresariais ou organizacionais, meio ambiente, problemas e ferramentas para a execução da

estratégia organizacional; capacitar pessoas; planejar a estratégia organizacional; organizar possíveis

alternativas de ação e formular planos derivativos; definir metodologias de tempo de

utilização, ação e de revisão; relatar normas e padrões para implementar, revisar, avaliar e

retroalimentar a estratégia organizacional. Nesses processos metodológicos do planejamento

estratégico, devem ser relatadas a missão, as políticas, a forma de gestão, as estratégias e as

táticas propriamente ditas. A missão de uma organização pode ser definida como sua função

principal, preferencialmente relatada em uma frase, deixando claro por que a organização existe.

Os objetivos essenciais do negócio estão envolvidos na missão da organização. A missão é a

razão de ser de uma organização, na qual se procura determinar seu negócio. E cada organização

tem sua missão específica, da qual decorrem seus objetivos organizacionais principais

(CHIAVENATO, 2000). As políticas organizacionais podem ser definidas como um conjunto de

intenções e regras emanadas da alta administração da organização que são complementadas e

atuadas com procedimentos, no nível operacional, com características de flexibilidade,

abrangência, coordenação e ética (OLIVEIRA, 1991) declaradas formal e informalmente,

explícitas ou implícitas (BIO, 1993). A gestão pode ser definida como o ato de gerir, gerenciar,

administrar, mediar uma organização ou uma unidade departamental. O ato de gestão sempre

envolve pessoas (recursos humanos), processos (atividades ou funções), procedimentos e

recursos pertinentes diversos. Dentre os modelos de gestão existentes, para a gestão da TI,

recomenda-se a gestão participativa vinculada à alta administração da organização e com

trabalhos conjuntos com os clientes ou usuários (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; REICH;

BENBASAT, 1996).

2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

O planejamento estratégico das organizações privadas e públicas deve ser complementado

pelo planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática. Esse planejamento

também pode ser chamado de Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (Peti).

Ambos os planejamentos devem ser integrados e alinhados (REZENDE, 2003).

Frente às mudanças constantes da sociedade da informação e à necessidade de que as

organizações sejam inteligentes, faz com que as mesmas também se modifiquem e requeiram

planejamento de suas informações, de seus conhecimentos e de sua TI (PARSONS, 1983;

TAPSCOTT, 1997; MARKLTS; BENJAMIN, 1997; CASTELLS, 1999; SANTOS et al., 2001).

Os conceitos de inteligência empresarial ou organizacional estão intimamente

relacionados com o planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática.

Esses conceitos devem estar presentes nesse planejamento para que as organizações procurem

exercitar a inteligência empresarial ou organizacional. As organizações, para serem inteligentes,

precisam disponibilizar produtos de qualidade, praticar bom atendimento, adequar sua política de

venda e preços aos clientes, cumprir prazos predefinidos e estar atentas às mutações do mercado.

Essas exigências forçam as organizações a reverem seus valores comerciais, humanos e

tecnológicos, o que, por si só, não garante as principais metas organizacionais e a inteligência

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empresarial ou organizacional. Esses valores merecem atenção especial das organizações com

sua análise estratégica e seu planejamento efetivo, envolvendo toda a organização, principalmente

no que tange à adoção da TI e respectivos recursos com o objetivo de alcançar estas metas.

A competitividade é componente do conceito de inteligência empresarial ou

organizacional. Nesse sentido, dois fatores são vitais para as organizações no atual momento de

competitividade e globalização: a definição de uma estratégia de posicionamento no mercado e a

utilização da tecnologia da informação como valioso recurso para a definição e manutenção

desse posicionamento estratégico (OLIVEIRA et al., 2001). Juntamente com a TI, o modelo de

gestão da organização, o capital intelectual e a gestão do conhecimento também aparecem como

outros valiosos recursos estratégicos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; JOÃO, 2001).

A globalização ampliou significativamente os negócios mundiais, fazendo com que as

organizações busquem as novidades e que seus negócios cresçam. Nesse crescimento, as

estruturas, as políticas, os processos e as culturas organizacionais devem ser considerados. Isto

faz com que a TI se apresente como um instrumento de coordenação de processos organizacionais.

Dessa forma, a necessidade do planejamento da TI é fundamental e pode ajudar as

organizações na formulação de estratégias transnacionais, atuando na configuração das atividades

da cadeia de valor, nas alianças estratégicas e integração do mercado (PORTER; MILLAR,

1985; BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN, 1993; TALLON, 1997; KING; SETHI, 1999).

O ambiente competitivo e a globalização influenciam o posicionamento estratégico dos

negócios da organização. Esse posicionamento pode-se comportar de três formas: a tecnologia da

informação suportar as operações da organização, mas não estar estrategicamente integrada a ela;

a tecnologia da informação suportar as estratégias, mas não participar da concepção e com seu

potencial; e a tecnologia da informação fazer parte integral de todas as estratégias

organizacionais, inclusive as relacionadas a produtos, serviços, clientes, fornenedores,

distribuidores etc. (PARSONS, 1983; JOHNSTON; CARRICO, 1988).

Essas questões relatadas, que envolvem os fatores de sobrevivência e sucesso das

organizações, justificam que os sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos e a

informática ou tecnologia da informação sejam planejados, adequados e adaptados com

flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT; CASTON, 1993; MARKUS; BENJAMIN, 1997).

Antes de iniciar o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de

conhecimentos e da informática ou TI, é importante conceituar e relatar os mesmos.

2.2.1. Sistemas de informação

Todo sistema, usando ou não os recursos da tecnologia da informação, que manipula e

gera informação pode ser genericamente considerado sistema de informação (REZENDE, 1999).

Para conceituação inicial, informação é todo dado trabalhado, tratado, útil, com valor

significativo atribuído ou agregado a ele e com um sentido natural e lógico para quem usa a

informação. O dado é entendido como um elemento da informação, um conjunto de letras,

números ou dígitos depositados ou guardados, que, tomado isoladamente, não transmite nenhum

conhecimento, ou seja, não contém um significado claro. Quando a informação é "trabalhada"

por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a geração de cenários, simulações e

oportunidades, pode ser chamada de conhecimento. O conceito de conhecimento complementa o

de informação com valor relevante e de propósito definido (REZENDE, 2003).

Independentemente de seu tipo, nível ou classificação, tem como maior objetivo o auxílio

nos processos de tomada de decisões nas organizações. Se os sistemas de informação não se

propuserem a atender a esse objetivo, sua existência não será significativa para as organizações.

O foco dos sistemas de informação está direcionado para o principal negócio ou objetivo

organizacional. O caso contrário seria se os esforços dos sistemas de informação estivessem

direcionados aos negócios secundários ou de apoio. Para facilitar o entendimento deste foco, o

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exemplo pode ser de uma indústria que deve ter seus sistemas de informação direcionados ao

processo fabril, efetivamente auxiliando nos processos de produção e comercialização dos referidos

produtos industrializados por ela. Este foco está intimamente relacionado com os quesitos

de qualidade, produtividade, efetividade, rentabilidade, perenidade, competitividade e

inteligência empresarial ou organizacional (REZENDE, 2003).

2.2.2. Sistemas de conhecimentos

O conhecimento da organização, também chamado de capital intelectual, competência,

habilidade e inteligência empresarial, é reconhecido como um ativo intangível de inestimável

valor (STEWART, 1998; SVEIBY, 1998; DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A aquisição do conhecimento é um processo interno de compreensão das informações

recebidas, que ocorre de forma diferente em cada indivíduo devido à existência de modelos

mentais individuais, que podem resultar em ações e decisões completamente diferentes como

resultado de um mesmo conjunto de dados (TURTHIL, 1990). O conhecimento também pode se

visto como "uma capacidade de agir" e é contextual, não podendo ser destacado do ambiente

(SVEIBY, 1998). Na visão oriental a divisão cartesiana entre sujeito e objeto é rebatida; neste

caso, a criação do conhecimento ocorre de dentro para fora das organizações com o intuito de

redefinir problemas e soluções de seu ambiente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Sem fazer distinção entre tácito e explícito ou estabelecer duas dimensões para o

conhecimento, ele é reconhecido como uma mistura de elementos formalmente estruturados e

intuitivos. No caso do conhecimento intuitivo, sua representação e seu entendimento lógico são

mais difíceis (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). O conhecimento é uma derivação da informação

manipulada a partir de dados. A geração do conhecimento ocorre quando as informações são

comparadas, combinadas e analisadas por pessoas, principalmente quando utilizadas nos

processos decisórios (PEREIRA; REZENDE; ABREU, 2000).

A gestão do conhecimento pode ser entendida como uma forma de gestão ou

administração, compartilhamento e aproveitamento do conhecimento das pessoas, disseminação

das melhores práticas para o crescimento da organização (PEREIRA; REZENDE; ABREU,

2000; SANTOS et al., 2001; REZENDE, 2002).

Os sistemas de conhecimentos podem ser compostos pelos recursos emergentes da TI ou

por simples softwares específicos, onde são geradas informações com conhecimentos agregados.

Isso significa a difusão das informações relevantes e úteis, "trabalhadas" por pessoas ou por

recursos computacionais, produzidas com qualidade e de forma antecipada, transformando-as em

conhecimento explícito, que possa ser utilizado por todas as pessoas da organização, como

suporte à obtenção da vantagem competitiva inteligente (NOLAN, 1993; DAVENPORT;

PRUSAK, 1998; LAUDON; LAUDON, 1996; MARKUS, 2001; REZENDE, 2002).

As pessoas e suas competências e habilidades fazem com que os sistemas de

conhecimentos funcionem, de fato, como componentes responsáveis pela excelência das

organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importância do

fator humano contextualizadas (SANTOS et al., 2001).

Os sistemas de conhecimentos, os SI, a TI e as pessoas se constituem partes essenciais

dos desenvolvimentos recentes das estratégias empresariais baseadas em recursos e no conhecimento

(FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001; JOÃO, 2001). Essa abordagem apresenta as

pessoas e seus conhecimentos e capacitações como ativos estrategicamente relevantes e como

competências essenciais para a vantagem competitiva e a inteligência empresarial

(PRAHALAD; HAMEL, 1990; SANTOS et al., 2001). Os recursos que são internos estão

direcionados para a melhoria do desempenho da organização numa abordagem que propõe que

os mesmos sejam os principais determinantes de sua competitividade inteligente, onde são

contempladas as estratégias de criação, transferência, absorção e gestão do conhecimento.

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2.2.3. Informática ou Tecnologia da Informação

A informática ou TI o pode ser conceituada como recursos tecnológicos e computacionais

para guarda, geração e uso da informação e do conhecimento (STAIR, 1996; REZENDE, 1999).

Está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos;

software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações.

Todos estes componentes interagem e necessitam do componente fundamental, que é o

recurso humano, peopleware ou humanware. Embora conceitualmente esse componente não faça

parte da tecnologia da informação, sem ele esta tecnologia não teria funcionalidade e utilidade.

A gestão de dados e informações com seus respectivos recursos, parte integrante da

Tecnologia da Informação, também são subsistemas especiais do Sistema de Informação global

das empresas. Os dados, quando a eles são atribuídos valores, transformam-se em informações.

A gestão de dados e informações compreende as atividades de guarda e recuperação de dados,

níveis e controle de acesso das informações (NORTON, 1996; STAIR, 1996; LAUDON;

LAUDON, 1996). Essa gestão contempla quatro atividades relevantes: esquema de guarda de

dados (cópia ou backup), recuperação de dados, controle de acesso e níveis de acesso ou de

navegação sistêmica, requerendo para essa gestão um completo plano de contingência e um

plano de segurança de dados e informações.

2.2.4. Conceitos do Planejamento de Informação, Conhecimentos e Informática

O planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação é o processo de

identificação de software e de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara

definição e documentação do planejamento estratégico de negócios da organização.

Apesar de tratar os recursos técnicos, o planejamento de sistemas de informação e da

tecnologia difere do antigo Plano Diretor de Informática (PDI), que tem seus esforços mais

direcionados para o plano de informática e seus respectivos recursos (REZENDE, 1999).

O planejamento estratégico de informação e de conhecimento preocupa-se mais com as

informações e com os conhecimentos de toda a organização. Já o PDI tem seus esforços mais

direcionados para a tecnologia da informação e seu respectivos recursos tecnológicos focados na

configuração do hardware e do software e das telecomunicações.

O Planejamento de informações e de informática ou tecnologia da informação recebe o

nome de Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (Peti) que unifica diversas

nomenclaturas e abreviações.

2.2.5. Metodologias de planejamento de informação, conhecimentos e informática.

As primeiras metodologias foram criadas no final da década de 60 e dentre elas

destacam-se essas precursoras: BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems

Planning), IE (Information Engineering), CSF (Critical Success Factors), o modelo eclético de

Sullivan e a abordagem por estágios de crescimento da organização (PARSONS, 1983; NOLAN,

1993; ROCKART e MORTON, 1984; SULLlVAN JR., 1985; LEDERER e SETHI, 1988;

MARTIN, 1991; GOLDSMITH, 1991).

A metodologia BSI; da organização IBM, explora o planejamento de sistemas de

informação e as relações deles com os negócios, de maneira que os sistemas de informação

possam dar suporte às necessidades organizacionais. Ela é composta por duas grandes fases: a

primeira, mais genérica, tem ênfase na visão estratégica da organização e a segunda fase está

direcionada para a gestão operacional dos dados. Como essa metodologia tem seu foco nos

processos da organização, acaba dando mais atenção aos sistemas de informação transacionais e

gerenciais básicos (TORRES, 1989).

A SSP é a metodologia que define um modelo funcional de negócios pela análise

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funcional das áreas da organização, que geram a arquitetura dos dados combinada com a

necessidade de informações da organização. A metodologia IE estabelece técnicas para

construção de modelos organizacionais, modelos de dados e modelos de processos (LEDERER e

SETHI, 1988; MARTIN, 1991).

A metodologia CSF procura identificar as necessidades de sistemas de informação da alta

administração da organização, em que os principais fatores críticos de sucesso são descritos para

a gestão, numa abordagem top-down (ROCKART e MORTON, 1984). Mas ela não pode ser

aplicada isoladamente, pois requer uma metodologia de Peti propriamente dita. A metodologia

CSF e a IE podem ser mescladas para contribuir na geração de negócios organizacionais com

resultados satisfatórios que asseguram bom desempenho competitivo para a organização

(PARSONS, 1983; TORRES, 1989; GOLDSMITH, 1991).

O modelo eclético de Sullivan estabelece uma matriz entre infusão e difusão dos fatores

organizacionais, sistêmicos e tecnológicos da organização (SULLIVAN, 1985). A infusão referese

ao grau de penetração da tecnologia da informação na organização em termos de importância,

impactos e significados. A difusão ou descentralização refere-se ao grau de disseminação ou

multiplicação da tecnologia da informação por toda a organização (TORRES, 1989).

A abordagem por estágios de crescimento da organização apresenta uma metodologia

com um critério de administração da evolução dos sistemas de informação na organização

(NOLAN, 1993). São estágios dessa evolução: iniciação, contágio, controle, integração,

administração de dados e maturidade. O conhecimento pode ser chamado de sétimo estágio, mais

abrangente que o simples tratamento e uso da informação, com o sentido de adicionar para as

organizações uma vantagem competitiva por meio dos recursos da tecnologia da informação e do

conhecimento (PARSONS, 1983; TORRES, 1989; NOLAN, 1993; MARKUS, 2001;

BASSELLIER, REICH e BENBASAT, 2001).

Outras metodologias precursoras também podem ser destacadas: Method/l, Information

Quality Analysis, Business Information Analysis and Integration Technique, Planejamento

Apoiado no Conhecimento, Business Process Redesign, Business Information Characterization

Study, Ends/Means Analysis, Nolan Norton Methodology, Portfolio Management, Strategic Set

Transformation, Value Chain Analysis, Customer Resource Life Cycle e Critical Success Factors

(HAMMER, 1990; DAVENPORT, 1994; KETTINGER, TENG e GUHA, 1997; BROADBENT,

WEIl,I, e CLAIR, 1999; MARKUS, 2001; BASSELLIER, REICH e BENBASAT, 2001).

Além dessas metodologias precursoras de Peti, muitas outras foram desenvolvidas e

pesquisadas nessas últimas décadas.

3. INTEGRAÇÃO DOS PLANEJAMENTOS

O planejamento estratégico da organização e o planejamento dos sistemas de informação,

dos sistemas de conhecimentos e da informática ou tecnologia da informação devem estar

integrados, ou seja, com as estratégias alinhadas e com sinergia entre si.

A integração dos planejamentos pode ser graficamente representada pela Figura 1

(REZENDE, 1999). A parte superior apresenta o planejamento estratégico da organização (PE)

que essencialmente desmembra os objetivos e as estratégias das funções empresariais: produção

ou serviços (PROD SERV), comercial ou marketing (COM MKT), materiais ou logística (MAT

LOG), Financeira (FIN), recursos humanos (RH) e jurídico-legal (JL).

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FIGURA 1 – Integração entre os planejamentos

Os objetivos e as estratégias da organização direcionam o planejamento dos sistemas de

informação, dos sistemas de conhecimentos e da tecnologia da informação (Psici) ou Peti. O

Psici ou Peti, quando integrados, também subsidiam a elaboração dos objetivos e das estratégias

da organização que a disponibilizarão de informações e conhecimentos.

O Psici ou Peti basicamente planejará os sistemas de informação (SI operacionais,

gerenciais e estratégicos), os sistemas de conhecimentos (SC). A partir desses sistemas, se

organizará a necessidade da informática ou tecnologia da informação (TI) e seus recursos

(hardware, software, sistemas de telecomunicações e gestão de dados e informações) juntamente

com a definição dos perfis das pessoas ou dos recursos humanos (PERFTL RH) coerentes com

as propostas da organização.

O aprofundamento e o amadurecimento dessa integração dos planejamentos originaram

um modelo de alinhamento estratégico dos planejamentos (REZENDE, 2002).

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O referencial pesquisado reitera a importância da integração entre o Peti e o PE. Com o

planejamento da TI integrado ao negócio empresarial temos uma visão da organização como um

PE

PROD

SERV

COM

MKT

MAT

LOG

FIN RH

SI

SC

TI PERFIL

RH

PSICI

(PETI)

JL

10

todo ao contrário da visão convencional do Plano Diretor de Informática, que foca apenas as

soluções tecnológicas e muitas vezes distantes do PE.

Esta integração é muito importante para as organizações por inumeras razões. A principal

é a facilidade do desenvolvimento do negócio com sinergia com as estratégias de TI permitindo a

empresa enfocar as aplicações da TI na efetividade organizacional gerando significativos

retornos, inclusive atuando como ferramenta fundamental para auxiliar a alavancagem dos

negócios e em sua inteligência organizacional ou empresarial.

Para as empresas a pesquisa pode contribuiu para com as práticas cotidianas de gestão,

objetivando minimizar os problemas relacionados com as implicações organizacionais aqui

apresentados. Destacando-se como as contribuições empresariais: as metodologias para

desenvolvimento de PETI com foco no alinhamento do PE por meio do modelos.

Aos gestores de TI fica claro o desafio de é fazer com que a TI desempenhe seu relevante

papel estratégico nas organizações, agregando valores aos seus produtos e/ou serviços e

auxiliando a promoção das inteligências competitiva e empresarial, à medida que seus recursos

computacionais possibilitem a geração de cenários decisórios produzidos com as informações

oportunas e com os conhecimentos personalizados.

Outro desafio está relacionado com a efetiva realização do alinhamento do PETI ao PEE

na prática cotidiana das empresas, provocando a competência dos teóricos da academia e dos

gestores empresariais.

Temos a necessidade de identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento

do Peti ao PE e apontar as variáveis relevantes que podem contribuir na gestão dos negócios

empresariais. Fica aqui, portanto uma sugestão para futuras pesquisas acadêmicas que visem

mapear nossa realidade empresarial regional através do método survey que busquem analisar

essas variáveis quantitativa e qualitativamente. Mahmood e Soon (1991) desenvolveram um

instrumento de avaliação do impacto da Tecnologia de Informação (TI) sobre variáveis

estratégicas que pode ser adaptado a nossa realidade regional.

REFERÊNCIAS

ABRAMS, R. M. The successful business plan: secrets & strategies. New York: Oasis, 1991.

ACKOFF, R. L. Planejamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1974.

ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Homewood: Richard D. Irwin, 1980.

ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E. J. Implanting strategic management. Englewood Cliffs:

Prentice Hall, 1984.

BASSELLIER, G.; REICH, B. H.; BENBASAT, I. Information technology competence of

business managers: a definition and research model. Journal of Management

Information Systems, Armonk, v 17, n° 4, p. 159-182, Spring 2001.

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