RESENHA DE PROJETO DE GESTÃO DE CONHECIMENTO

RESENHA:

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial. Como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Cap. 8

O texto refere-se a uma pesquisa qualitativa com o universo amostral de 20 empresas e 31 projetos distintos, com uma metodologia que transita entre entrevistas a gerentes de projetos de gestão do conhecimento, sendo estas realizadas presencialmente ou por telefone. O estudo tem por finalidade traçar os elementos constituintes nos Projetos de Gestão do Conhecimento a fim extrair as características similares e fatores chaves de sucesso.

Percebeu-se que existe uma grande variabilidade de características nos Projetos de Gestão do Conhecimento, tais como: Tipo de financiamento, tipo de gerenciamento, justificativas financeiras e importância.

Em relação ao financiamento, existem os projetos autofinanciáveis, projetos financiados pelas empresas e os que possuem ambas as características e são denominados de híbridos. Já em relação à tipologia de gerenciamento, os projetos utilizam estratégias do tipo top-down ou descentralizadas. Por fim, a justificativa financeira e importância relacionam-se com a capacidade de gerar dividendos para a organização ou necessidade de mostrar-se importante perante os acionistas.

Após introduzir aspectos gerais, os autores elencam os tipos de projetos de Gestão do conhecimento encontrados nas empresas que participaram do estudo, o primeiro elencado foi o repositório de conhecimento.

Criar um repositório de conhecimento tem por finalidade armazenar, acessar e recuperar, caso necessário, de maneira simplificada o conhecimento de uma dada empresa. Os repositórios podem ser de Conhecimento Externo, Conhecimento Interno estruturado e Conhecimento Interno informal, seu uso vincula-se a cultura organizacional e ao que é produzido pela empresa, ou seja, do grau de formalidade e exigência do processo de produção.

Exemplos desses repositórios são, respectivamente, a inteligência competitiva, relatórios de pesquisa, e banco de dados das discussões supracitadas contendo lições aprendidas para diferentes necessidades, essas ferramentas tendem a reforçar os insights e rotinas culturais da organização.

O segundo tipo de projeto é o acesso e transferência de conhecimento, que tem por objetivo a troca de conhecimento através do direcionamento. Exemplificando com o

funcionamento do “guia de páginas amarelas”, todos os conhecimentos necessários para a resolução de quaisquer situações podem ser encontrados, contanto que algo direcione a atenção dos potenciais clientes para isso.

Exemplo dessa tipologia é citado no projeto SPUD da Microsoft, onde desenvolvedores de sistemas podem acessar e transferir conhecimentos próprios ou de colegas.

O terceiro tipo de projeto é chamado de ambientes de conhecimentos que consistem em projetar o cenário propício para promoção de uma consciência, receptividade cultural e iniciativas a favor do comportamento em relação ao conhecimento, além de melhorias na gestão desses.

Por fim, existem projetos que possuem características múltiplas, tais como: o desenvolvimento de uma rede especializada; desenvolvimento de repositórios de documentos internos; esforços para criação de conhecimentos novos; desenvolvimento de bancos de dados de lições aprendidas; descrições de alto nível do processo da gestão do conhecimento e o uso dos sistemas de avaliação e remuneração para mudar o comportamento.

Após a descrição e exemplificação dos tipos de projetos, é necessário mensurar o desempenho dos mesmos, ou seja, evidenciar na execução das ações quais as medidas pode ser utilizado para quantificar o sucesso de um projeto, mas esse exercício torna-se complexo ao passo que algumas características dos projetos não são mensuráveis diretamente ou ainda não podem ser observadas.

Tal inconveniente promove conflito na organização, pois um importante requisito de um negócio é que ele gere receita e os acionistas esperam que as empresas ganhem dinheiro. Essa dificuldade de mensurar ganhos provenientes de projetos relacionados ao conhecimento proporciona o ambiente para criação de uma barreira a tais tipos de iniciativa, partindo disso, deve-se então focar em como definir o sucesso de um projeto.

Embora exista limitação pelo tempo de acompanhamento dos projetos estudados, os indicadores compilados que podem ser considerados generalistas para outros tipos de projetos, foram os seguintes: O crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal e orçamento; Crescimento no volume de conteúdo e de uso do conhecimento; Probabilidade de que o projeto se sustente na ausência de um ou dois indivíduos específicos, ou seja, o projeto é uma iniciativa organizacional, não um projeto individual; Familiaridade com os conceitos relacionados ao conhecimento e alguma evidência de retorno financeiro.

Nessa perspectiva, aproximadamente metade dos projetos foram classificados, mesmo que não finalizados, como bem-sucedidos até aquele momento, dois não puderam ser classificados por falta de embasamento para tal e o restante foram classificados como prováveis fracassos ou não obtiveram sucesso até aquele momento.

Os indicadores apontados dizem se o projeto teve sucesso no seu propósito ou não, contudo, não explicita os fatores que levam a tal sucesso. Assim, por meio de pesquisas exploratórias surgiram hipóteses que levam um projeto de gestão do conhecimento a ser bem-sucedido, são elas: A cultura orientada ao conhecimento; Infraestrutura técnica e organizacional; Apoio da alta gerência; Vinculação ao valor econômico; Orientação para processos; Clareza de visão e linguagem; Elementos não triviais de motivação; Algum nível da estrutura do conhecimento; Múltiplos canais para transferência do conhecimento.

No item cultura orientada ao conhecimento, é avaliado as condições para o sucesso de um projeto que são orientação positiva para o conhecimento e ausência de inibidores do conhecimento, ambas características estão intrinsicamente ligadas ao funcionários a primeira a empresa opta por contratar alguém inteligente e curioso e a segunda o funcionário não sente nenhum desconforto em compartilhar e utilizar conhecimento.

Embora exista um consenso que todas as empresas, independente do ramo, deveriam ter uma cultura direcionada para o conhecimento, sabe-se que a realidade é bem diferente e isso é ponto crítico que distinguirá o fracasso do seu simétrico.