Teorias analíticas avançadas

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DE DADOS E BIG DATA ANALYTICS

Emmanuel Maranhão Evangelista

Trabalho da disciplina Teorias analíticas avançadas

                                                 Tutor: Professor Denis Goncalves Cople

Rio de Janeiro

2016

Estudo de Caso

Fraude contábil da WorldCom

Os autores apresentam o caso de uma das maiores fraudes contábeis da história, de uma das maiores empresas de telecomunicações à sua época, a WorldCom, que com mais de 60.000 funcionários no seu auge, bem como faturamento superior a $30 bilhões, requereu proteção contra falência em julho de 2002. Ao longo do texto será explanado como isso ocorreu.

Antes de se tornar WorldCom, a LDDS surgiu em 1984 como uma empresa que atuava em regiões mais distantes e interioranas, onde as grandes empresas de telecomunicações não alcançavam com tanta facilidade, mas com altos custos de alugueis de redes para efetivação das ligações, principalmente de longa distância, foi dada a Bernard Ebbers, que era um dos investidores iniciais da LDDS, a incumbência de tornar a empresa lucrativa; e ele conseguiu. Ebbers não entendia nada de tecnologia, mas dizia-se que sabia gerir negócios, e a forma que o mesmo encontrou para fazer a empresa expandir e dar lucro foi adquirindo pequenas empresas de comunicação para longa distância, mas com área de atuação geográfica limitada. Dessa forma, de aquisição em aquisição, a LDDS começou a dominar boa fatia de mercado, expandindo inclusive suas operações para a Europa e América do Sul, o que acabou tornando-a em 1993 a quarta maior operadora de longa distância nos Estados Unidos, após a fusão com a Advantage         Companies. Nesse período, a empresa começou a se chamar WorldCom.

Com o surgimento e posteriormente o aumento da internet nos anos 90, a WorldCom continuou com sua estratégia de crescimento através da aquisição de empresas do ramo, até que em 1999 ela tentou se fundir com a Sprint, outra empresa do setor, mas o Departamento de Justiça americano proibiu, dessa forma, a estratégia adotada por Ebbers e seu CEO Sullivan, que até então garantira o crescimento da Worldcom, estava com seus dias contados. A partir desse momento, temos um cenário de aumento de despesas com alugueis de estrutura, que eram necessárias para acolher a expansão da Worldcom, mas com a busca incessante de Ebbers por valorização excessiva das ações da Worldcom, a forma encontrada por ele para conseguir atingir seus objetivos e passar uma imagem de empresa lucrativa, foi fixar um teto de despesas que não ultrapassassem 42% em relação às receitas, mas como as despesas só aumentavam, em função dos custos com estrutura, ele se valeu de manobras contábeis para maquiar os resultados, mobilizando o CEO Sullivan nesse intento, que por sua vez exigia de seus subordinados técnicos que cometessem essas fraudes.

Essa estrutura funcional heterogênea da Worldcom criada pela característica de diversas empresas terem sida aglutinadas em sua caminhada de fusões, fez com que a cultura organizacional da empresa se formasse de forma “bagunçada”, onde não existia unicidade nem tão pouco uma gestão empresarial que resguardasse os técnicos de contabilidade contra os desmandos de Ebbers e Sullivan, sempre que eram exigidos a tal. Percebe-se que no Conselho de administração a coisa não era muito diferente, pois apesar de conter um grande número de conselheiros, basicamente Ebbers é quem dominava as reuniões e decidia os rumos da empresa, e nós sabemos que isso é extremamente nocivo para a saúde da gestão empresarial.