A Evolução da Gestão de Desempenho

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM LIDERANÇA E COACHING

Fichamento de Estudo de Caso

Schana Dutra Batista

Trabalho da disciplina de Conduzindo Times a Novos Patamares

                                                         Tutor: Prof. Leonardo B. Moraes

Porto Alegre

2018

        

Disciplina de Conduzindo Times a Novos Patamares

Caso Harvard – A Evolução da Gestão de Desempenho

ROCK, David.  Evolução da Gestão de Desempenho. Harvard Business Review Brasil. Novembro de 2015.

Em 1970, Aubrey Daniels cunhou o termo “gestão de desempenho” para tornar o processo mais objetivo e dimensionável. O processo foi implementado nas empresas, inspirados pelo movimento da “gestão por objetivos”. Consistia em dar aos empregados metas específicas e em seguida pontuar seus esforços em uma escala de 1 a 5, uma vez por ano. A intenção desta abordagem era permitir pagamento justo, motivando os bons funcionários e facilitando a remoção daqueles com péssimo desempenho.

Ao longo do processo os gestores descobriram que dar às pessoas qualquer pontuação que não seja a mais alta gera um intenso debate, pois elas experimentam uma “ameaça social” ao seus status e justiça, por exemplo. O resultado é que os gestores tendiam a evitar estes conflitos pontuando o seu pessoal na parte média da curva.

Uma alternativa inglória foi adotada nos anos 1980. A GE, tentou resolver o problema com a ideia de uma curva de distribuição forçada. Dizer aos gestores que deveriam colocar pessoas em diferentes pontos da escala de 1 a 5 fez com que as coisas piorassem. Esse método dava a impressão que a avaliação era manipulada gerando desconforto nos funcionários.

Aparentemente, esse sistema ineficiente serviria para melhor remunerar os mais capacitados, todavia na realidade não era isso que acontecia. O que sucedeu e que as empresas que eliminaram esse sistema obtiveram maiores níveis de engajamento e colaboração.

Ao longo dos anos empresas grandes foram retirando este sistema de avaliação o que culminou na “mentalidade do crescimento”, a medida que as pessoas não precisam mais provar algo, tornam-se também mais capazes para traçar metas, assimilar e processar feedback alheio.

Dentre as tendências responsáveis pela mudança estão a necessidade de ser mais ágil, de promover a colaboração, de ser melhor em desenvolver talentos e mais eficiente em motivar pessoas.

As empresas estão mudando porque querem que seus gestores falem diariamente com suas equipes sobre desenvolvimento e crescimento não apenas uma ou duas vezes por ano. É fundamental que estas conversas estejam embasadas em estruturas claras e ferramentas úteis e não apenas um treinamento genérico.

A mudança de estratégia é sempre arriscada, todavia, ao verificarmos tantos exemplos de sucesso, conquistamos mais autonomia e confiança para o próximo passo. Os resultados são absolutamente satisfatórios no que tange à desempenho, participação e engajamento dos funcionários.