A Importância do Planejamento Estratégico nas Empresas Para a Promoção de Melhorias Organizacionais

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Matriz de atividade individual*

Módulo: 2	Posicionamento crítico
Título: A importância do planejamento estratégico nas empresas para a promoção de melhorias organizacionais
Aluno: Evandro dos Santos Pereira
Disciplina: Gestão Estratégica	Turma: 2020-2-GESEST-P1-T2V-AGRUPADA2
Introdução           Nos últimos tempos, as empresas vêm enfrentando muitos períodos de instabilidade no mercado, a competitividade entre as organizações vem se tornando cada vez maior e os consumidores estão cada vez mais exigentes ao adquirir produtos e serviços. Para atender esse mercado de mudanças constantes, e concomitantemente encantar os clientes alcançando bons resultados, as empresas devem utilizar de ferramentas adequadas para que possam se manter competitivas no mercado.           Um dos recursos utilizados pelas organizações que buscam manter uma vantagem competitiva no mercado em que atuam é o planejamento estratégico. O aumento da competitividade, os avanços tecnológicos e instabilidades na política fazem com que as organizações adotem estratégias para alcançar seus objetivos. O planejamento estratégico possibilita estabelecer uma direção mais favorável para o alcance de seus objetivos de maneira mais eficiente e mais eficaz. Assim, é possível melhorar o desempenho em relação à gestão da organização e com isso aperfeiçoá-la como um todo.           A presente matriz de atividade individual foi estruturada em quatro partes. A primeira parte apresenta os benefícios da implantação do planejamento estratégico nas organizações. A segunda parte traz observações sobre a análise do ambiente interno e suas implicações para a formação das estratégias. A terceira parte traz importantes modelos que são usados para gerar vantagem competitiva. Na quarta parte será discorrido brevemente sobre as barreiras internas ao planejamento estratégico. E por fim, são expostas as conclusões.
Benefícios da implantação do planejamento estratégico           O planejamento estratégico está relacionado com a capacidade de adaptação da organização a um ambiente em constante mutação, logo está sujeito a incertezas a respeito dos eventos ambientais. Por este motivo, suas decisões não se baseiam em dados concretos, e sim em julgamentos, sendo orientado para o futuro envolvendo toda a organização. Segundo Maximiano (2006, p. 51) para preparar um plano estratégico: Defina sua missão e entenda sua situação estratégica. (Onde estamos?) Analise o mercado da empresa para identificar ameaças e oportunidades Faça o diagnóstico da empresa para avaliar seu desempenho e encontrar seus pontos fortes e fracos, com os quais você pretende enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades. Defina suas estratégias. (Para onde devemos ir?). [pic 2] Fonte: Maximiniano, 2006, p.51           A etapa final do processo de colocar a estratégia em ação é a implementação da estratégia. Geralmente, essa implementação é feita através de atividades administrativa com o propósito de mobilizar os recursos necessários para a implementação. [pic 3] Fonte: Maximiniano, 2006, p.61             Para exemplificar, a Grendene foi bem sucedida ao apresentar a marca Ipanema. Em 2007, a empresa avaliou, pesquisou e projetou o produto que permitiria à companhia lançar a marca globalmente. O intuito era repetir o grande sucesso obtido com as Havaianas.           A imagem de Gisele Bündchen foi associada à temática indígena como parte do seu planejamento estratégico, centralizando os esforços de marketing na sandália Ipanema com desenhos simples e preço competitivo. E para isso, a empresa utilizou a boa avaliação do produto em certo mercado, para promover o mesmo produto em outro. Ambiente interno           Atualmente uma das técnicas utilizadas para a realização de um planejamento estratégico é a análise do ambiente interno da organização, onde muitas das características despercebidas podem ser identificadas. É importante criar uma cultura de análise do ambiente interno e também de identificação de problemas com o intuito de aperfeiçoamento contínuo. Além disso, esse tipo de análise poderá ser inserida na Análise SWOT da organização.          Conforme Gideon Kunda (2004), professor do departamento de Estudos do Trabalho da Universidade de Tel Aviv, em entrevista concedida à RAE-Executivo, cultura é um complexo de ideias, crenças, conhecimentos, regras e comportamentos característico de um grupo de pessoas. Isso significa que a cultura transcende os limites de organizações específicas. De acordo com Boechat (2008), a cultura e a estratégia estão muito relacionadas, pois as organizações possuem características diferenciadas, as quais fazem com que a implantação estratégica assuma formas e conteúdos não padronizados, ou seja, as organizações (mesmo que estejam no mesmo setor de atividade) possuem diferentes culturas.           Conforme apostila FGV Online, uma das formas de se realizar a análise do ambiente interno é através da Análise SWOT que é uma das ferramentas mais utilizadas para análise do ambiente da organização. SWOT (strength, weakness, opportunity e threat) que, em português, significam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. [pic 4]                                                                                                                         Fonte: Apostila FGV Online           Inclui-se como força um aspecto positivo do microambiente e percebe-se como fraqueza um componente negativo do ambiente. Após montar uma matriz, os gestores podem obter uma visão mais objetiva sobre os aspectos que podem ser desenvolvidos.
Vantagem competitiva           Segundo Sauerbronn (FGV Online), uma empresa possuirá vantagem competitiva em relação a outras se produzir um bem raro, valioso e difícil ou custoso de imitar. Essa afirmação está de acordo com autores adeptos da RBV – resource based view – ou VBR – visão baseada em recursos.           Conforme Jay Barner (2004), professor de administração na Ohio State University, a RBV oferece um conjunto de ferramentas, baseadas em uma teoria que explica porque algumas empresas têm um desempenho superior a outras. Na perspectiva da RBV (resource-based view), a formação de estratégias, a partir da observação do ambiente interno, levará em conta que a empresa é um pacote de recursos. A utilidade principal da “visão baseada em recursos” (RBV) é ajudar os gerentes a identificar quais recursos e competências podem constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Recursos são todos os ativos, capacidades e processos organizacionais, informações e conhecimentos controlados por uma empresa.                    Os recursos de uma organização podem ser classificados em: Capital físico: equipamentos, tecnologia, acesso a matéria-prima ou localização geográfica. Capital humano: a capacidade intelectual dos indivíduos, sejam os gestores ou os colaboradores de maneira geral. Capital organizacional: a estrutura formal da organização, a forma como ela se organiza, seus sistemas de coordenação, suas ferramentas de controle e também as relações informais entre os grupos.           A utilização destes recursos de forma diferenciada por uma determinada organização pode fazer com que ela obtenha vantagem competitiva em relação a concorrência.           Uma empresa é vista como um conjunto de recursos e competências que lhe permitem competir em certas situações e implementar estratégias específicas. A RBV analisa os atributos desses recursos e competências e como eles podem ajudar as empresas a se diferenciar das demais e manter tal diferencial ao longo do tempo.          De acordo com Sauerbronn (FGV Online), uma das formas de ajudar os gestores a identificar quais os recursos internos e competências que podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável é através de um dos modelos-chaves da RBV: O modelo VRIO – V de valioso, R de raro, I de dificilmente imitável e O de organizável. O modelo foi criado por J. B. Barney e W.S. Hesterly, e se tornou uma das principais ferramentas para a realização de uma análise interna da organização. O grande objetivo dessa metodologia é criar vantagem competitiva de forma sustentável, ou seja, criar uma vantagem duradoura, difícil de ser superada pela concorrência. Barreiras internas ao planejamento estratégico          Para Sauaia & Sylos (2000), as principais causas do fracasso das empresas são: falta de conhecimento acerca do mercado, do produto e/ou serviço; falta de qualidade, localização inadequada; problemas com os fornecedores; tecnologias obsoletas; imobilização excessiva do capital; política equivocada de crédito; falta de controles de custos e de gestão financeira e falta de um sistema de planejamento e informações gerenciais.          Compreende-se que o planejamento estratégico deva ser um processo dinâmico e contínuo que determine as ações, as estratégia, os objetivos, e onde haja também toda a descrição dos problemas ou desafios da empresa. E muitas vezes o desencontro de informações, o desconhecimento, por parte dos gestores, da existência de um controle, um acompanhamento e uma avaliação do planejamento estratégico faz com que as empresas se deparem com barreiras internas corporativas durante a fase de implantação do planejamento estratégico.         Para exemplificar, pode-se citar um exemplo da organização XYZ, que por motivo de uma grande reestruturação do grupo houve mudanças drásticas e com falhas de comunicação, o que levou a um grande turn over, inclusive de vários líderes de áreas importantes. Por esse motivo, a organização teve que dispor de investimento de tempo e capacitação de novos líderes e também implementar um planejamento estratégico consistente e coerente com os objetivos da organização.         Tiffany & Peterson (1998, p. 357) enumeram as razões para o fracasso do planejamento estratégico nas empresas: ausência de visão de longo prazo; incapacidade de definir metas e objetivos; compreensão equivocada do que os clientes querem; visão subestimada da concorrência; planejamento financeiro inadequado; procedimentos e sistemas ineficazes e incapacidade de comunicar o plano para os demais membros da organização.         O planejamento estratégico nem sempre é de fácil implementação e existem certos desafios na assimilação por parte de todos os envolvidos. As barreiras internas estão presentes desde sua formulação, muitas vezes por causa do imediatismo das pessoas e também pela falta de visão durante a execução do planejamento. No entanto, as vantagens obtidas pela organização são superiores às barreiras internas durante a implementação do planejamento estratégico.           Para exemplificar, uma empresa de uniformes começou as suas atividades com grande intensidade. Mesmo com a produção em alta e um bom faturamento, as contas não fechavam. O dono da empresa teve que recorrer a empréstimos que eram cobertos com o dinheiro do faturamento. Sendo assim a empresa nunca tinha lucro e acabou entrando num ciclo vicioso.
Conclusão           Pode-se concluir que o planejamento estratégico contribui para direcionar as ações a serem desenvolvidas pela organização e também define suas prioridades com foco no negócio e visando manter uma vantagem competitiva no mercado.          Através do planejamento estratégico, espera-se a colaboração de todos no alcance das metas e objetivos. Observa-se que a estratégia muitas vezes muda de acordo com os acontecimentos, mas é preciso sempre realinhar a estratégia com as condições apresentadas no ambiente externo e interno visando alcançar os objetivos.          Devido à alta competividade no mercado, não existe muito espaço para erros. Um bom planejamento estratégico aproxima as organizações dos seus objetivos, e, além disso, integra os envolvidos e proporciona melhorias significativas nos resultados das empresas.
Referências bibliográficas SAUERBRONN, Fernanda Filgueiras. Gestão Estratégica (Apostila). Rio de Janeiro: FGV Online. Acesso em 15 ago. 2020. VASCONCELOS, Flávio C. de; BRITO, Luiz A. L. O futuro da estratégia. RAE-Executivo, São Paulo, v. 2, n. 2, p. 45-48, mai./jul. 2004. VASCONCELOS, Flávio C.; CYRINO, Álvaro B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 4, p. 20-37, out./dez. 2000. PLIOPAS, Ana Luisa V.; TONELLI, Maria José. Ponto de vista: dilemas da cultura organizacional. RAE-Executivo, São Paulo, v. 2, n. 4, p. 78-82, nov. 2003 a jan. 2004. BOECHAT, Marcelo N. Planejamento estratégico: aplicação nas micro e pequenas empresas. 2008. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial). Fundação Getúlio Vargas, Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Rio de Janeiro, 2008. Adaptado. MAXIMINIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.

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