AVC - A Gestão de Projetos

Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa

Um estudo baseado em empresas brasileiras mostrou que poucas têm formalizado e desenvolvido um modelo de gerenciamento do processo de inovação (rabechini jr. Et al., 1996). O estudo mostrou que as práticas de monitoramento da inovação tecnológica podem ser classificadas em quatro categorias, segundo o tipo da empresa. A primeira categoria é caracterizada pelas empresas que já possuem um sistema de monitoramento tecnológico estabelecido (procedimentos de pesquisa, triagem, avaliação e apresentação) e bastante informatizado (uso intensivo de wan – wide area network, lan – local area network e programas de gerenciamento de banco de dados, por exemplo). Nesta categoria estão incluídas as grandes empresas multinacionais. Atualmente, a autonomia financeira impõe-se como estratégia de viabilização da organização, dado o quadro de alocação de verbas públicas traçado desde 1999. Isto ocorreu devido ao ajuste feito no orçamento da união, que repercutiu nos estados, através de uma redução de 20% na transferência dos recursos. No caso do estado de são paulo, onde se localiza a organização, o governo anunciou que priorizaria a área social. Portanto, faz-se necessário um plano consistente com o cenário que se apresenta, ou seja, a redução da dotação orçamentária. Este cenário não é propriamente uma novidade para a organização, que, ao longo da década de 90, viu seu corpo de funcionários ser reduzido à metade do que fora na década de 80. Além do enxugamento, a organização vem tentando mudar sua relação com o governo do estado de são paulo, diminuindo sua dependência orçamentária, sendo mais agressiva na captação de recursos, públicos e privados.
Esta nova estratégia trouxe alguns reflexos no modelo de gestão adotado na organização. Além da profunda redução dos quadros, verifica-se uma maior focalização nas áreas de maior excelência, bem como maior preocupação com a satisfação do cliente e implementação de programas de qualidade & produtividade, tendo conseguido o certificado iso9002 recentemente. Não obstante, estes esforços ainda são incipientes e ainda enfrentam resistência interna na adoção das novas técnicas de gestão.
Estudos realizados no âmbito do programa de qualidade da organização (carvalho, 1997) apontam os pesquisadores como elementos de resistência à adoção de sistemas de controle de projetos mais detalhados, principalmente do pessoal envolvido em atividades de pesquisa & desenvolvimento (p&d). Estes costumam argumentar que a incerteza e a complexidade inerentes aos projetos de pesquisa tecnológica constituem uma barreira a este tipo de controle e avaliação, bem como julgam que estes controles tomam tempo precioso da atividade de pesquisa. Já a avaliação nos serviços técnicos especializados é encarada com maior naturalidade, tanto no que concerne a custo e a prazo, como a satisfação do cliente. Ressalte-se ainda que, numa pesquisa realizada em 1994 com 11 gerentes de projeto de p&d da organização, foi constatado que existe resistência dos pesquisadores quanto à necessidade de quantificação das metas, bem como dificuldade em discernir entre objetivos, metas e marcos temporais, com uso freqüente de objetivos e/ou marcos temporais no lugar das metas (landgraf et al., 1994). No intuito de criar instrumentos que aprimorassem seu processo de tomada de decisão e controle, a organização sentiu a necessidade de implementar um programa de gerenciamento por projetos, objeto de análise do presente estudo.

[pic 1]

[pic 2] 

Em termos de valor, os grandes projetos, aqueles cujas receitas estimadas são maiores do que R$ 100 mil, representam 72% da amostra. Dos projetos restantes, 16% estão compreendidos na faixa que vai de R$ 50 mil a R$ 100 mil, 8% entre R$ 30 mil a R$ 50 mil e apenas 4% de projetos têm receitas estimadas menores que R$30 mil (ver Figura 2).

[pic 3] 

Os projetos selecionados não são classificados como de longa duração (maior do que um ano). Em geral, 44% deles têm prazo estimado de duração maior do que um ano. A maioria está entre 6 e 12 meses (40%) e entre 3 e 6 meses (16%) (ver Figura 3). Observando o perfil dos projetos da amostra, pode-se dizer que o tipo mais incidente foi aquele composto por uma equipe entre 5 e 10 pessoas, cujo valor está acima dos R$ 100 mil.

Quanto à duração, pode-se constatar que 56% dos projetos duram menos do que um ano, embora a categoria de maior incidência seja a de grandes projetos (acima de 12 meses).

Demanda por treinamento

Foi perguntado aos gerentes sobre o treinamento recebido para desempenhar função adequada nos projetos em que trabalharam. A maioria (63%) revelou que não recebeu nenhum treinamento. Uma parte (25%) preparou-se através de convênio firmado entre a Universidade de São Paulo, representada pela FEA (Faculdade de Economia e Administração) e a Organização. Os 12% restantes, distribuídos eqüitativamente, tiveram alguma formação, ou através de cursos pontuais previstos pelo projeto ou através de projeto específico (programas de fomento governamentais). Havia, portanto, uma necessidade latente de treinamento em Gerência de Projetos entre os gerentes da amostra que hoje está explicitada (ver Figura 4). 

[pic 4] 

Quanto às necessidades percebidas em treinamento, constatou-se que, embora com um índice significativo de entrevistados que não responderam (21%), a disciplina Gerência de Projetos foi apontada como tema de cursos com ênfase gerencial/administrativa por 48% dos entrevistados e com ênfase em recursos humanos por 14%. Nota-se que há necessidades também de cursos sobre uso de ferramentas (10%) e sobre marketing e negócios (7%), conforme Figura 5.

[pic 5] 

Caracterização dos projetos

De forma geral, percebe-se que na Organização os funcionários registram as informações sobre os projetos através de planilha padrão do sistema de acompanhamento de horas trabalhadas (63,64%). Outras modalidades de acompanhamento foram citadas, o que reflete a tentativa de melhorar o controle em relação aos projetos; as mais significativas foram: planilhas de custo (15,15%) e através de sistemas específicos informatizados (12,12%), conforme a Figura 5. Isto mostra que pelo menos 27,27% dos entrevistados estão preocupados em gerenciar seus projetos de forma mais eficiente, uma vez que, na Organização, o preenchimento da planilha de apropriação de atividades é obrigatório.
Sabe-se que as informações registradas no atual sistema de acompanhamento de projetos da Organização têm tratamento inadequado e uma divulgação limitada. Na tentativa de identificar os problemas inerentes à administração de projetos da Organização, foram preparadas questões específicas sobre os fatores críticos de sucessos/fracassos obtidos da literatura técnica.
O primeiro fator a ser estudado refere-se à definição de objetivos. Neste sentido verificou-se que os objetivos dos projetos da amostra foram bem definidos e compreendidos (84%) pela equipe, o que pode comprovar o sucesso destes projetos, uma vez que fazem parte do universo dos 50 maiores projetos em receitas da Organização, cujo indicador receita sobre despesas (r/d) foi sempre maior que um.
Foi constatado que a maioria dos entrevistados participa de projetos em que se discutem os objetivos de forma ampla com o envolvimento de toda a equipe (52%). No entanto, conforme mostra a Figura 6, percebe-se que os objetivos muitas vezes são de domínio apenas de algum membro envolvido no âmbito do projeto: gerente (36%), diretoria (4%) ou líderes de equipe (8%).