Avaliação de Desempenho Por Competências

A avaliação de desempenho de um colaborador tem um papel importante no seu desenvolvimento dentro da organização. Se o modelo de gestão de pessoas for por competências, a avaliação de desempenho torna-se mais complexa devido ao seu processo. Avaliar por competências não é uma tarefa fácil, mas imprescindível para este modelo de gestão. Por essa razão, este paper tem como objetivo descrever o processo de avaliação de desempenho por competências na visão de Gramigna (2014), Leme (2008) e Rabaglio (2006).

A avaliação com foco em competências é diferente da avaliação tradicional generalista, e como afirma Gramigna (2014, p. 146) “[...] está inserida em um contexto de desenvolvimento e ampliação do domínio de competências”. Para complementar a ideia e diferenciar os dois tipos de avaliações, Leme (2008) caracteriza a avaliação por competências pelo que ela propõe, que é identificar no avaliado quais as competências que ele possui e quanto, utilizando como meio a observação dos indicadores de competência, para que possa ser visualizado o gap do funcionário em relação a sua função. Rabaglio (2006, p. 16) compartilha a mesma opinião dos autores citados, dizendo que esta ferramenta “é um trabalho focado, objetivo e consistente”.

Como o primeiro passo para a implementação deste modelo de avaliação, Rabaglio (2006) diz que é necessário ter definido o perfil de competências e seus indicadores (que são a descrição de cada competência) para cada cargo. A respeito desta etapa, Gramigna (2014) vai de encontro ao que diz a autora, afirmando que os indicadores utilizados na avaliação devem ser os mesmos para todos os empregados, ou seja, todos os cargos terão os mesmos indicadores, o que irá diferenciar o resultado é o peso deles para cada cargo.

Leme (2008) vai mais além e confirma que as Competências Organizacionais (que dizem a respeito de toda a organização) também devem ser identificadas, para depois definir as competências de cada função. Com isso, ele complementa a ideia das duas autoras, ao dizer que fica a critério da empresa escolher quais os indicadores de competência que ela irá usar: Nível de Competências do Colaborador em relação a função (NCCf), que tem foco no pleno desenvolvimento da função, ou Nível de Competências do Colaborador em relação a organização (NCCo), que tem como foco o desenvolvimento do colaborador na empresa. A apuração da avaliação, a análise dos resultados e o plano de desenvolvimento devem considerar esses critérios, porque a função do colaborador pode não precisar de todos os indicadores daquela competência.

Os autores concordam que as competências que são avaliadas no processo são as comportamentais. Essas competências dizem respeito a atitude, ao querer fazer, além disso “é tudo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados [...]”. (LEME, 2008, p. 15).

Quanto aos tipos de avaliação focados em competências que podem ser realizados na organização, Leme (2008) traz quatro tipos:

• Autoavaliação: feita pelo próprio avaliado;

• Avaliação Superior: nesta somente quem avalia o subordinado é o seu chefe, também chamada de avaliação 90º;

• Avaliação Conjunta: quando o chefe avalia o subordinado e este também realiza a sua autoavaliação, chamada de avaliação 180°;

• Avaliação de Múltiplas Fontes: que se trata de várias pessoas respondendo a avaliação do colaborador, podendo ser seus pares, clientes, fornecedores e até mesmo o próprio avaliado, mais conhecida como avaliação 360°.

No entanto, Rabaglio (2006) não faz esta associação, abordando a autoavaliação e a avaliação 360° como tipos distintos da avaliação por competências. Já Gramigna (2014) acredita que a melhor estratégia é a avaliação 360º com foco em competências e, por este motivo, a autora tem como objeto de estudo somente este tipo de avaliação. A respeito da melhor estratégia, Leme (2008, p. 91) também acredita que com mais avaliadores “[...] é possível eliminar distorções ou até mesmo discriminações que uma única fonte possa gerar”, mas pontua que se a empresa não tem uma cultura de avaliação disseminada, ir direto para a avaliação 360° não é a escolha mais adequada.

Ao definir as competências e seus indicadores, assim como o tipo de avaliação que será realizado na organização, Leme (2008) diz que o próximo passo é a transformação dos indicadores em perguntas, estas que serão feitas ao avaliador no questionário. Contudo, Rabaglio (2006) não os transforma em uma pergunta, os indicadores são chamados de afirmações, sendo assim, é mantida a forma original. A descrição de competências utilizando os indicadores como afirmações no questionário também é utilizada por Gramigna (2014), porém ela os chama de “graus de desempenho”.

Sejam indicadores transformados em pergunta, afirmações ou graus de desempenho, independente da nomenclatura, esses fatores aparecem no questionário e por esta razão eles precisarão ser mensurados para que sejam respondidos pelos avaliadores. Rabaglio (2006) apresenta uma ferramenta chamada “Medidor de Competências” que atribui notas de “1” a “5” para a evidência do indicador de competência no avaliado, sendo:

1 – Inaceitável: nenhuma evidência.

2 – Insatisfatório: pouca evidência.

3 – Médio: média evidência.

4 – Bom: boa evidência.

5 – Excelente: forte evidência.

Outra forma semelhante de mensuração, apresentada por Leme (2008), recomenda para identificar a frequência com que o avaliado apresenta o indicador as opções: nunca; raramente; poucas vezes; com frequência; muitas vezes; todas as vezes. Usando uma escala de zero a cinco, em que zero corresponde a nunca e cinco corresponde a todas as vezes. Gramigna (2014), no entanto, não apresenta uma forma e mensuração para a avaliação com foco em competências.

Com o questionário pronto, a próxima etapa do processo é a aplicação da avaliação e nela é definido quem serão os avaliadores ou avaliador, dependendo do tipo de avaliação escolhido, e quem serão os avaliados. Gramigna (2014, p. 150) diz, em relação a avaliação