Cultura e Mudança Organizacional

Curso:	Curso de Especialização em Gestão Pública

Cultura e Mudança Organizacional

        

        Cultura é “um conjunto complexo e multidimensional de tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais” (Pires; Macêdo, 2006, p. 84). De acordo com Bergue (2010, p. 25) “a cultura é algo que permeia a estrutura, os processos e as pessoas de uma organização, interferindo de forma determinante no seu desempenho”.

        Cultura organizacional é definida como um

[...] conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas (Bergue, 2010, p. 22 – Apud. Fleury; Fischer, 1989, p. 20).

        Assim, a cultura organizacional é constituída por meio de valores, hábitos, crenças, símbolos e costumes que um determinado grupo cultiva dentro da organização da qual faz parte. A cultura influencia os processos de trabalho e decisões da organização. As culturas organizacionais tendem a serem reflexos das características culturais do país. Segundo Pires e Macêdo (2006, p. 85) – Apud. DaMatta (1997) “o Brasil é uma sociedade sui generis, no sentido de que apresenta múltiplos eixos ideológicos, como a hierarquia e o individualismo, sem que sejam hegemônicos e competitivos, mas complementares”. No Brasil, há uma “recorrente influência estrangeira tanto na produção intelectual – seja na formação profissional, inclusive de agentes públicos, seja na apropriação tecnológica mais direta –, quanto nos elementos culturais que moldam as práticas gerenciais vigentes” (Bergue, 2010, p. 27).

A história da administração brasileira é uma repetição monótona da luta entre duas forças: de um lado, uma burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa às tentativas periódicas de modernização do aparelho do Estado, aliada aos interesses econômicos retrógrados e conservadores, embora politicamente influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e seus próprios aliados políticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu controle social e seus privilégios por meio da centralização burocrática, de natureza conservadora e imobilista. As forças modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas ao exterior, exigindo novas missões para o Estado, principalmente na área de ampliação da infra-estrutura econômica e social, hoje apontam para a globalização e o liberalismo (Pires; Macêdo, 2006, p. 95 – Apud. Castor e José (1998).

        Deste modo, de um lado tem-se uma burocracia centralizadora e contrária às mudanças na organização e de outro forças inovadoras encontrando grande dificuldade em implementar projetos de reforma de maneira efetiva. “Essas forças inovadoras procuram introduzir, nas organizações públicas, uma cultura de flexibilidade e de gestão empreendedora que permita às organizações públicas atuarem de forma eficiente, num mundo de rápidas transformações”. (Pires; Macêdo, 2006, p. 95).

        As organizações públicas, sendo geridas pelo poder público, são mais vulneráveis à interferência do poder político. Tais organizações “são sistemas complexos devido ao alto índice de burocracia existente no seu funcionamento, isto é, o tipo de regulamento desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização pública” (Pires; Macêdo, 2006, p. 96). Ainda, segundo os autores (2006, p. 96) “os trabalhadores das organizações públicas tendem a encontrar-se em idênticas situações laborais e de organização do trabalho, proporcionadas pela burocracia estatal, uma vez que os seus dirigentes são responsáveis perante uma autoridade externa à organização pública, gerando, assim, uma tendência à centralização das decisões”.

        As organizações públicas possuem as mesmas características básicas de outras organizações, porém, possuem algumas particularidades: apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações, apego ao poder, entre outras. Segundo Pires e Macêdo, 2006, p. 96) “tais diferenças são importantes na definição dos processos internos, na relação com inovações e mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos”. Além disso, os traços culturais de comportamento nas organizações do setor público possuem outras especificidades, em maior ou menor nível de intensidade: a reduzida suscetibilidade do ambiente a turbulências; o ritmo e dinâmica de trabalho são constantes; o grau de insegurança em termos de manutenção do vínculo laboral (estabilidade) é reduzido; a valorização seletiva dos padrões formais; o corporativismo e a condescendência.

        Segundo Bergue (2010, p. 24) essas especificidades comportamentais “impõem às organizações públicas traços culturais que exigem do gestor, notadamente daquele não oriundo dos quadros da Administração Pública, forte sensibilidade a importantes componentes culturais que devem ser considerados por ocasião da proposição de mudanças”.

        Da mesma forma, alguns traços da cultura brasileira afetam diretamente a gestão das organizações públicas: o personalismo, o patrimonialismo e o clientelismo. “Tais atributos, além de bastante inter-relacionados, não somente influenciam as estruturas e relações organizacionais, como, em particular, regulam seu processo de transformação, com especial destaque para as reformas” (Bergue, 2010, p. 33). Deste modo, alguns traços fundamentais da cultura brasileira são destacados: a hierarquia, o personalismo, a malandragem, o sensualismo e a aventura. (Bergue, 2010, p. 33 – Apud. Freitas, 1997). Todas essas características refletem no comportamento do gestor público que age de acordo com um ambiente marcado pelo autoritarismo, burocratismo, paternalismo, clientelismo, resistência a mudanças de procedimentos e a implantação de novas tecnologias.