Educação corporativa

Educação Corporativa – apenas um novo nome para o setor de treinamentos?

Maria Angela Sant’Anna Kafrouni^[1]

Resumo:

Esse texto analisa as premissas da educação corporativa, as necessidades que atende e as diferenças pontuais que mantém com o treinamento tradicional. O sistema de Educação Corporativa, responsável pela construção do capital humano organizacional, os valores, a cultura e a filosofia da empresa, é parte integrante da estratégia empresarial, identificando e desenvolvendo as competências específicas ao negócio. O paradigma do setor de treinamento, distante da direção e da estratégia organizacional, abaixo na hierarquia, que entregava cursos pontuais cedeu lugar a uma educação contínua que permeia todo o ambiente organizacional.  

Palavras chave: Educação Corporativa, treinamento.

Introdução

A educação corporativa expressa uma nova concepção que incorporou força estratégica ao treinamento e ganhou foco nas competências críticas para o sucesso do negócio. Não é simplesmente programar momentos de capacitação para os funcionários. A questão é instalar e aprimorar as competências empresariais e humanas consideradas necessárias para a viabilização das estratégias de negócios.

Esse artigo reflete um olhar que se construiu com a análise de relatos de experiências na área de capacitação e pela observação direta de ambientes empresariais na qual a autora e sua equipe atuam. A proposta é discutir algumas transformações ocorridas na gestão das empresas e nos sistemas de educação que dão suporte a esse novo modelo; quais princípios orientam a educação corporativa e algumas disfunções que ainda são preservadas em nome da capacitação.

Transformações na gestão e no sistema de educação das empresas

Nas décadas de 1980 e 1990, as empresas de vanguarda tomaram a frente em implantar sistemas educacionais como parte dos modelos de gestão inspirados na indústria japonesa Toyota, que se introduziam no país. As empresas passaram a organizar seus processos com base em equipes semi-autônomas, flexíveis, multifuncionais, nos quais os colaboradores assumiram responsabilidades frente aos objetivos estratégicos organizacionais.

O conceito de tarefas vinculadas a um cargo fixo deu lugar ao colaborador polivalente que possui conhecimentos, habilidades e competências para lidar com mudanças, capacitado para tomar decisões responsáveis com os compromissos assumidos pela organização. O foco passa a ser o comprometimento com a agenda empresarial dentro de padrões de excelência. Leite (2003:80) salienta que “o novo perfil do trabalhador – participante, consciente e responsável – estaria delineado no quadro das inovações.”

O intelecto das pessoas se transforma no principal capital das organizações, por que as especificidades de produtos e serviços exigem conhecimentos e habilidades na área específica do negócio. São conhecimentos que não fazem parte do sistema de ensino regular.  De acordo com Jaguaribe (2004:8), “as atividades de Educação Corporativa diferem das atividades de educação tradicional, pois têm foco em demandas específicas de capacitação diretamente associadas às expectativas das empresas”.

Ainda que a educação no Brasil mantivesse um bom nível de qualidade, não conseguiria atender a tais necessidades de conhecimentos. Mas esse quadro é agravado pela baixa qualidade do ensino em nosso país, no qual adultos chegam ao mercado de trabalho sem a capacidade de comunicação escrita e abstração. Cobrir essa deficiência do ensino regular também é tarefa assimilada por muitas empresas que compreendem a importância de preparar os colaboradores que necessitam para compor suas equipes de trabalho.

É possível afirmar que a capacitação de funcionários já tem seu espaço garantido no planejamento empresarial, sendo até mesmo prática usar indicadores baseados em horas de treinamento por funcionário durante o ano, gerando metas de eventos de capacitação e de freqüência dos funcionários nos eventos.

Porém, atingir tais indicadores nem sempre representam resultados para as organizações, quando as ações de capacitação não fazem parte de um todo harmonioso em busca de um objetivo estratégico macro, com todas as suas partes integradas e contempladas. Algumas práticas empresariais estão ainda no paradigma antigo do setor de treinamento, desconectadas da estratégia organizacional.

O treinamento acontecia em eventos pontuais, em sala de aula, com metodologias tradicionais, muitas vezes ministrados por consultores externos, sem familiaridade com a cultura e a realidade do ambiente de trabalho dos participantes. Esses setores entregavam cursos para atender a demandas específicas, enfatizando necessidades individuais e sempre dentro do aspecto tático-operacional.

O setor de treinamento situado no organograma da empresa muito abaixo da alta administração, comportando-se de forma subordinada como um prestador de serviços já se mostrou ultrapassado. Faltava parceria, suporte e participação efetiva dos gestores das diversas áreas na construção dos projetos de capacitação, o que contribuía para o distanciamento entre o ambiente de treinamento e a realidade da empresa, dificultando a aplicabilidade.

Esse modelo disfuncional, que aplica recursos sem atender a necessidade real da organização, infelizmente ainda pode ser encontrado em algumas empresas. Seguem-se alguns exemplos extraídos da vida real:

• Baixo índice de presença nos treinamentos.
• Desinteresse dos participantes pelos conteúdos. Participantes que apenas cumprem a obrigação de marcar presença.
• Falta de comprometimento dos gestores para com o projeto de capacitação. Situações nas quais o gestor tira o colaborador da sala de treinamento várias vezes para assuntos de trabalho, ou não libera o colaborador para participar do treinamento agendado por causa de outras demandas no setor. Ou ainda indica para participar do treinamento os colaboradores que menos fariam falta no trabalho, por serem os menos produtivos.
• A agenda de capacitações em conflito com o planejamento das atividades dos setores. Na mesma data do treinamento, por exemplo, há também uma visita importante no setor ou um seminário junto a um grupo de clientes, ou outra atividade inadiável.
• Ruídos na comunicação dos treinamentos, quanto a horário, local ou objetivos.

É evidente que as situações acima descritas denunciam inconsistências importantes e são sinais de alerta para a falta de sintonia entre o esforço de capacitação e a estratégia organizacional. É de se supor, nesses casos, que as ações de capacitação não estão apresentando respostas às necessidades de aprendizagem, não apresentam real valor para a organização e estão apenas consumindo recursos da empresa e o tempo dos funcionários.