Estruturas do Planejamento Estratégico

O capítulo apresentado apresenta em um primeiro momento as seguintes questões: Qual a função do planejamento estratégico nas empresas? Como evitar que as decisões tomadas nas empresas, não sejam imediatistas? Como definir um processo de planejamento tão realista, levando em consideração as profundas mudanças da atualidade, que ocorrem tão rápido? Como citado no texto, Michael Porter diz que uma empresa sem estratégia “corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência”, ou seja, sem estratégia as empresas de fato podem prosperar em certas ocasiões randômicas, porém a longo prazo elas ficam dependentes das consequências das ações das empresas, e do mercado em si.

Primeiramente apresentado, o diagnóstico estratégico funciona como um mecanismo de monitoramento tanto do ambiente externo à empresa, quanto a ela mesma, sempre mantendo-a informada sobre todas as variáveis que podem afetar sua performance. É a partir dele que as empresas tentam se adaptar as mudanças do ambiente em que elas estão situadas.

Focando numa análise externa às empresas, o texto divide o ambiente organizacional em dois grupos: macroambiente (ou ambiente geral) e o microambiente (ou indústria). O macroambiente engloba todos os fatores externos à empresa, que influenciam-na indiretamente. Ele cita alguns fatores como inflação, índices de preço, taxa de desemprego, etc. É claro que diferentes ramos de empresa sofrem mais ou menos com determinadas situações. Empresas de serviço tendem a sofrer mais durante momentos de crise, enquanto indústrias produtoras de equipamentos técnicos, podem ter um proveito disso.

O texto ainda destaca que para entender melhor esse ambiente geral, é necessário olhar sob alguns aspectos: socioculturais, legais, político/governamentais, econômicos e tecnológicos.

Além de ter uma visão acerca desses componentes, é necessário também olhar para as características do microambiente onde essa empresa atua. A Coca-cola, por exemplo, por ter uma ampla rede de bebidas, não se limite apenas a uma empresa de refrigerante, mas sim de bebidas. Isso tem que ser levado em consideração a outras empresas pequenas (nesse caso de refrigerantes), que não poderiam se considerar uma empresa de bebidas pois estariam aumentando o seu foco de competição. Apesar dessas características individuais de cada empresa, é demonstrado por Porter que o estado de competição de uma indústria é formado por cinco forças competitivas:

A rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria

A tentativa de outras empresas em conquistar clientes através de produtos substitutos

O potencial de entrada de outros concorrentes

O poder de barganha dos fornecedores

O poder de barganha dos compradores

Quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria.

Bem, analisando todos os aspectos dos macro e microambientes, é importante identificar as principais oportunidades e ameaças. É definido de uma maneira simples que as oportunidades se apresentam como fatores da indústria que podem fornecer uma vantagem competitiva para empresa. Já as ameaças, são definidas como fatores que podem atrapalhar o funcionamento da empresa, causando dificuldades em termos de gestão.

É importante ressaltar que o gestor não deve levar em consideração todas as ameaças e oportunidades observadas, mas sim quais que tem o maior potencial de gerar impactos nessa empresa. Agora fazendo uma análise interna, é importante saber identificar os pontos fortes e fracos de empresa pois é a partir disso, que se observa os recursos disponíveis e os pontos vulneráveis da empresa, sendo essas características que vão guiar o gestor ao processo estratégico. Primeiramente o gestor deve definir uma cadeia de valor para esta empresa, analisando suas atividades e como elas se comunicam. É vital para um gestor saber analisar essa cadeia, pois é a partir disso que ele observa alternativas para oferecer um produto