Estudo de Caso: Amazon.com European Distribution Strategy

Aline Aparecida Ramos da Silva

Matrícula: 340752

Estudo de Caso: Amazon.com’s European Distribution Strategy

Em 1995, Jeff Bezos fundou a Amazon, empresa que em 2018 ficou em segundo lugar como a mais valiosa do mundo. No início de sua história, a missão da Amazon era transformar o mercado de compra de livros através da internet tornando essa experiência rápida, fácil e agradável.

Entre os anos de 1996 e 1997 a Amazon cresceu rapidamente e para manter o nível de serviço elevado e alinhado a sua missão, a referida empresa aumentou consideravelmente a capacidade do centro de distribuição de 50.000 para 285.000 metros quadrados, expandiu em 70% a capacidade do CD de Seatle e lançou, em 1997, o segundo DC em Delaware, de modo a aproximar-se de seus clientes e editores da costa leste, além de poder diminuir os prazos de entrega. Outra ação importante adotada pela empresa, em prol deste crescimento, foi ao final de 1997 aumentar o número de títulos para mais de 200.000, além de reduzir o tempo de entrega dos mesmos.

Todavia, para que esta grandiosa operação e crescimento acelerado se mantivessem sustentáveis, a empresa destacou em torno de 80% dos investimentos em esforços no desenvolvimento de softwares para dar suporte as suas operações administrativas, que iam além das telas de compra fáceis de usar, mas para a sua logística de retaguarda. Na sequência, em 1998, a Amazon expandiu sua linha de produtos lançando sua própria loja de Música, vídeos e DVD’s, com o mesmo modelo de compras e relacionamento com fornecedores.

Muito alinhada a sua missão inicial, a Amazon tinha o lema de “entregar a qualquer custo”, ou seja, o importante para empresa era atender a demanda do seu cliente, em qualquer lugar, no prazo adequado e independente do custo, pois o alto nível de satisfação do cliente é parte da estratégia da empresa. Com isso, no natal de 1999, a empresa atendeu mais de 99% dos pedidos a tempo das comemorações natalinas, expediu cerca de 20 milhões de itens e adquiriu 2,5 milhões de clientes, o que de alguma forma serviu de consolo para a perda de 323 milhões de dólares.

No inicio do ano 2000, a bolsa de valores Wall Streat começou a pressionar o lucro das empresas online e o preço da ação da Amazon, que em dezembro de 1999 atingiu seu ápice, começou a cair fortemente. Diante deste fato, Jeff Bezos reconheceu a necessidade de aumentar a rentabilidade, através de excelência operacional, mantendo o elevado nível de serviço ao cliente, porém ao um custo inferior. Assim, Jeff Wilke foi contratado para o posto de VP de operações, com objetivo de otimizar o atendimento dos pedidos do cliente.

De inicio, Jeff Wilke lançou diversas ações para reduzir os custos associados ao estoque e transporte de mercadorias, das quais:

- Utilizar SIX Sigma DMAIC como uma ferramenta para redução de defeitos e melhorar a precisão dos registros de inventário;

- Alterações no processo de auditoria, para reduzir os erros dos funcionários temporários;

- Durante alguns períodos, um DC fecha 15 das 20 portas disponíveis ou usa parte dos equipamentos para simular condições de alto volume, de modo a identificar gargalos no processo e obter um fluxo mais contínuo nas áreas de recebimento, classificação, embalagem e expedição.

- Criação de uma nova posição “Gerenciador de fluxo” em cada controlador de domínio para redesenhar os principais processos de distribuição com intuito de facilitar a localização, classificação e envio dos pedidos.

- Adicionar capacidade de armazenamento durante as temporadas de festas, alugando instalações externas para apoiar as funções de armazenamento dos DC’s dos EUA.

        - Ajustou o software usado para prever a demanda dos clientes, melhorando sua capacidade de antecipar as demandas regionais e de estação, reduzindo assim o risco de comprar mercadorias em excesso ou em quantidade insuficiente;

        - Estabeleceu regras de compra para melhorar a alocação de volumes entre atacadistas e vendedores diretos;

        - Integrou seus sistemas de gestão de fornecedores com seus próprios sistemas de estoque, armazém e transporte.

- Implementou um conjunto de regras de compra "em cascata" que determinavam qual fornecedor oferecia os melhores preços e opções de entrega para cada item solicitado pela Amazon;

- Fez com que atacadistas retirassem os pedidos de remessa e os enviassem diretamente ao cliente, sem antes enviar o produto por meio de um DC da Amazon;

- Parceria com outras empresas, de modo que a Amazon cuide do atendimento dos pedidos, em troca de taxas e porcentagem, enquanto o parceiro cobre os custos de estoque;

- Método “postal injection”, no qual a Amazon organizava para que caminhões cheios de pedidos fossem enviados de seus DC’s para as principais cidades, passando assim pelos hubs de serviço postal, eliminando etapas do processo e distâncias de viagem, resultando na redução de custos de envio da Amazon.

Em janeiro de 2001, ainda nos esforços contínuos para redução de custos, a Amazon anunciou a redução de 15% do quadro de funcionários (eliminando 1300 postos de trabalho), fechamento de dois centros de distribuição e um call center in Seatle.