O Fichamento Worldcom

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FISCAL E TRIBUTÁRIA

Fichamento de Estudo de Caso

Jocélio Alves de Oliveira

                                         Trabalho da disciplina

                                                        GOVERNANÇA CORPORATIVA

                                                                        E EXCELÊNCIA EMPRESARIAL,

                                                 Tutor: Prof. Ricardo Barbosa da Silveira

São Paulo

2019

Estudo de Caso de Harvard: Fraude Contábil na WorldCom

Referência: Robert S. Kaplan

                   David Kiron

Texto do Fichamento:

No início, quando ainda se chamava LDDS, a WorldCom começou investindo cerca de $650.000, mas devido ao despreparo em lidar com contas de grandes empresas viu deus débitos atingirem $1.5 milhões. Nesse momento é que entra em cena Bernard J. (Bernie) Ebbers, um dos investidores que talvez tivesse adquirido muitas experiências pelas diversas funções por onde passou, mas não tinha nenhuma experiência na área tecnológica, nem tão pouco em companhias do porte da WorldCom.

Teve um primeiro ano lucrativo com o foco da empresa no crescimento interno, adquirindo pequenas empresas de longa distância com áreas de serviço geograficamente limitadas, e incorporando operadoras de longa distância de terceiro nível com maior participação de mercado.

Em 1989, a empresa tornou-se uma empresa aberta, por meio da fusão com a quarta maior operadora de longa distância nos Estados Unidos. Os anos 90 houve uma grande e rápida evolução das telecomunicações que agora podiam transmitir voz, dados e vídeos por cabos de fibra ótica. Houve também o Ato das Telecomunicações que permitiu que operadoras de longa distância competissem com serviços locais, transformando o cenário competitivo da indústria. Após uma votação dos acionistas, em maio de 1995,  a empresa ficou oficialmente conhecida como WorldCom.

Em 1996, já como WorldCom, entrou no mercado de serviços locais comprando a MFS Communications Company, Inc., por $12.4 bilhões. Em 1997 usou suas ações altamente venceu a British Telephone e a GTE e comprou a MCI por $42 bilhões que representou, naquele momento, a maior oferta pública de aquisição de ações na história dos EUA. Já em 1998 era uma das mais importantes companhias de telecomunicações, capaz de fornecer a empresas de qualquer tamanho um leque total de serviços de telecomunicações. Ebbers ganhou destaque entre os líderes do setor.

O crescimento da WorldCom  foi desordenado, sem acompanhamento e sem planejamento que levou a uma miscelânea de pessoas  e  culturas.   O livro razão da corporação, por exemplo, consolidava informações de sistemas de contabilidade incompatíveis  herdados de mais de 60 companhias  que  haviam  sido adquiridas. Um ex-gerente  falou que  “cada departamento tinha suas próprias regras e estilo de gerência. Ninguém  falava a mesma   língua.”, porém para Ebbers o esforço para criar um código de conduta corporativo era “uma perda de tempo colossal”.

A cultura da WorldCom era caracterizada por  “atitudes sistemáticas, conduzidas de cima para baixo, de que os funcionários não deviam questionar seus superiores, e sim fazer simplesmente o que lhes fosse dito.” Opiniões contrárias às de gestores mais graduados encontravam frequentemente críticas pessoais depreciativas ou ameaças. Existiam também as diretrizes de salário e de bônus aprovados pela empresa para determinada função e empregados considerados leais, em especial os que trabalhavam nos departamentos de finanças, contabilidade e de relações com investidores. O departamento de recursos humanos da companhia praticamente nunca se opôs a tais premiações especiais.

Durante a expansão das telecomunicações dos anos 90, a WorldCom focou na geração de receitas e na aquisição de capacidade suficiente para assegurar o crescimento esperado com o único objetivo de “ser a ação número um em Wall Street”, como falava Ebbers. Para aumentar o valor de mercado da companhia, a forma encontrada era no crescimento da receita e para isso  realizavam custos a longo prazo . “A WorldCom assumiu aluguéis de longo prazo e com taxas fixas para obter capacidade de rede a fim de responder a aumentos projetados na demanda de clientes”. Esses aluguéis continham provisões punitivas para encerramento antecipado. Mesmo que a capacidade fosse utilizadas, a WorldCom teria que arcar com taxas para evitar pagamentos de aluguel e interrupção do contrato. Assim, se o tráfego de clientes não alcançasse as expectativas, a WorldCom pagaria por capacidade de linha que não estava usando.

        A competição mais acirrada no início dos anos 2000 com a falta de demanda para os serviços de telecomunicações e os novos entrantes, forçaram a WorldCom a diminuir os preços dos serviços e consequentemente caíram as receitas. A empresa corria para manter uma relação entre receita e despeças favorável em 42%, mas parecia ser algo inatingível. Foi quando o CFO, Sullivan,  decidiu usar dados contábeis para conseguir o desempenho almejado. Foram utilizadas duas táticas principais da contabilidade: reversão de provisionamentos (accruals) em 1999 e 2000, e a capitalização das despesas com linhas em 2001 e 2002.

        Os princípios contábeis (Princípio da Competência) exigem que sejam confrontadas todas as receitas com as despesas nas Demonstrações Contábeis, mesmo que estas ainda não fossem realmente pagas. Aqueles que só fossem ocorridas no futuro deveriam ser provisionados em uma conta do passivo pelo pagamento futuro devido ao proprietário da linha.  Já no ato da despesa propriamente dita, caso as contas viessem mais baixas do que o estimado, a empresa poderia reverter (ou liberar) alguns desses provisionamentos, com o excedente indo para a Demonstração do Resultado, como uma redução nas despesas. Sullivan orientou a equipe de funcionários a reverter provisionamentos que ele considerava altos demais em relação aos pagamentos futuros fazendo as despesas diminuírem. Durante sete trimestres, entre 1999 e 2000, a WorldCom reverteu $3.3 bilhões do valor de provisionamentos e muitas das contas estavam bem abaixo dos valores reais que teriam que pagar, quando as contas chegassem no período seguinte.