Fichamento de Estudo de Caso: Fraude Contábil na WorldCom, Havard Business School

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FISCAL E TRIBUTÁRIA

Fichamento de Estudo de Caso:

Fraude Contábil na WorldCom, Havard Business School

UCLERISTON DOS SANTOS MENEZES

Trabalho da disciplina Governança Corporativa e Excelência Empresarial.

Tutor Prof. : Marta Célia Chaves Cavalcante

                                                 

Aracaju/SE

2017

Referência da obra fichada

KAPLAN, Robert S; KIRON, David. Fraude Contábil na WorldCom, Havard Business School, REV: 14 de setembro de 2007.

Fraude Contábil na WorldCom

“O que houve foi um imenso colapso do sistema de controles internos, governança corporativa e responsabilidade individual, todos trabalhando juntos para criar uma cultura na qual poucas pessoas assumiam responsabilidades até que fosse tarde demais” (p. 01)

“Em 1998, a WorldCom se tinha transformado em uma companhia de telecomunicações completa, virtualmente capaz de fornecer a empresas de qualquer tamanho um leque total de serviços de telecomunicações”. (p. 02)

Cultura Corporativa

O crescimento da WorldCom com as aquisições conduziu a uma miscelânea de pessoas e culturas. [...] Cada departamento tinha suas próprias regras e estilo de gerência. [...]Em suma, Ebbers criou uma cultura na qual a função legal era menos influente e menos bem-vinda do que num ambiente corporativo saudável. [...] Quando Ebbers foi informado sobre um esforço interno para criar um código de conduta corporativo, ele chamou o projeto de uma perda de tempo colossal. (p. 03)

A WorldCom incentivou “uma atitude sistemática, conduzida de cima para baixo, de que os funcionários não deviam questionar seus superiores, e sim fazer simplesmente o que lhes fosse dito.” Opiniões contrárias às de gestores mais graduados encontravam frequentemente críticas pessoais depreciativas ou ameaças. (p. 03)

Os empregados sentiam que não tinham um canal independente para expressar preocupações sobre políticas ou comportamento da empresa. Muitos desconheciam a existência de um departamento de Auditoria Interna, e outros, sabendo que a auditoria interna respondia diretamente a Sullivan, não acreditavam que fosse uma via produtiva para questionar transações financeiras. (p; 04)

Razão Despesas / Receitas (D/R)

“A pressão pelo crescimento da receita incentivava os gerentes a gastar tudo que fosse necessário para obtê-la, mesmo que isso significasse que os custos a longo prazo de um projeto não compensariam os ganhos de curto prazo. “ (p. 04)

Companhias de comunicação em declínio e novos entrantes reduziam drasticamente os preços, e a WorldCom foi forçada a fazer o mesmo. [...] Essa situação competitiva significou uma pressão severa sobre o indicador de desempenho mais importante da WorldCom, a relação D/R (despesas com o custo das linhas contra suas receitas), monitorada de perto por analistas e observadores da indústria. Entretanto, como as operações comerciais continuaram a declinar, o CFO Sullivan decidiu usar dados contábeis para conseguir o desempenho almejado. (p. 04-05)

Reversão de Provisionamentos (Accrual Releases)

A WorldCom estimava seus custos com linhas mensalmente. [...]Como o dinheiro para essa despesa ainda não havia sido pago, o correspondente lançamento contábil era feito como provisionamento (accrual) a uma conta do passivo, pelo pagamento futuro devido ao proprietário da linha. [...] Se as contas viessem mais baixas do que o estimado, a empresa poderia reverter (ou liberar) alguns desses provisionamentos, com o excedente indo para a Demonstração do Resultado, como uma redução nas despesas com linhas. [...]

Ao longo de 1999 e 2000, Sullivan orientou a equipe de funcionários a reverter provisionamentos que ele considerava altos demais em relação aos pagamentos futuros. [...] Durante sete trimestres, entre 1999 e 2000, a WorldCom reverteu $3.3 bilhões do valor de provisionamentos, a maioria por requisições diretas de Sullivan ou Myers. (p. 05)

Capitalização de Despesas

[...] Mandou sua equipe de funcionários identificar os custos do excesso de capacidade da rede. Ele raciocinou que esses custos poderiam ser tratados como gastos de capital, ao invés de custos de operação, uma vez que a capacidade excedente contratada daria à companhia uma oportunidade de entrar rapidamente no mercado em algum momento futuro em que a demanda fosse mais forte que nos níveis correntes. [...] Em abril de 2001, entretanto, Sullivan decidiu parar de reconhecer como despesas a capacidade de rede não utilizada. (p. 06)

Departamento de Contabilidade Geral

Em outubro de 2000, Vinson e seu colega Troy Normand (outro gerente na Contabilidade Geral) foram chamados ao escritório da chefia. Seu chefe, Yates, disse-lhes que Myers e Sullivan queriam que eles revertessem $828 milhões de provisionamentos de custos de linhas para a Demonstração do Resultado. Vinson e Normand ficaram “chocados” com a proposta e disseram a Yates que tal proposta “não era boa contabilidade”. Yates respondeu que também não estava feliz com a transferência, mas depois que Myers lhe tinha assegurado que não aconteceria outra vez, tinha concordado. (p 06-07)

Vinson continuou a fazer lançamentos similares ao longo de 2001, mas começou a perder o sono, a se afastar dos outros funcionários e a perder peso. Esperava que cada vez fosse a última, mas a pressão continuava. No início de 2002, recebeu um aumento (aproximadamente de $80.000) e uma promoção ao cargo de diretora. [..] Eles fizeram um pacto para parar de fazer tais entradas. (p. 07)

Auditoria interna

[..]. Ela realizava principalmente auditorias operacionais para medir o desempenho das unidades de negócios e reforçar controles de despesas. A Arthur Andersen, auditores independentes da WorldCom, executava a auditoria financeira para avaliar a confiabilidade e a integridade da informação financeira reportada publicamente. A Andersen se reportava ao comitê de auditoria do conselho de administração da companhia. (p. 08)